全租型商業地產，指建成后由開發商或其指定專營公司統一出租，統一經營的物業。目前國內該類物業雖然不多，但卻被各地政府及開發商非常重視，主要原因就在于其既能充分利用資源優勢又避免了巨額資金投入帶來的風險。該類型物業具有很強的生命力，且符合我國現階段國情。對該類型物業的探討可以對目前國內商業地產的開發運營有一些新的理解和認識。
一、顯示獨特性定位
全租型商業地產的開發，定位準確決定著運營成敗。定位的要素有兩個，一個是獨特性，一個是差異化。二者即有區別，又相互聯系。獨特性主要依靠的是項目自身固有優勢發揮，建立競爭對手無法模仿的競爭優勢；差異化主要依靠的是對外部競爭環境的分析后建立起競爭對手所不具備的競爭優勢。
對商業地產本身而言，獨特性的體現尤為重要。小型全租型商業地產，如上海新天地，南京1912等都是建立在特有的歷史文化資源基礎上，所不同的是一個依托代表中西文化交匯的石庫門建筑群，另一個依托的是有重大歷史意義的民國風格。這些文化資源都是具有深刻意義而且幾乎根本無法模仿的。所以，該類商業地產的定位必須充分考慮到基于本地并被普遍認可的文化、歷史資源，借助這些資源在大眾心中已經造成的印象去拓展知名度。
二、規模及投資
借助獨特性資源的全租型商業地產可大可小，具體依據資源的特性而定。該類型物業的投資回報期很長，十年以上的周期可能使投資者們舉棋不定。然而該類型物業也往往具備已有建筑群的特點，首期投資低于新品開發。若以租賃的形式進行開發，則費用更低。規模較大的物業，在招商時必定引入一兩個以上的“超級航母”主力店來吸引人氣。而現有資源的局限往往不允許該類型的主力店落腳，需要為其重新打造營業區域，便會產生新區域與原有資源不協調甚至割裂的現象。而物業規模如果過小，則業態不易安排，容易導致定位偏差，在大眾原有的心理定位上產生失落感。本文認為，該類型物業占地面積應在2—3萬平方米，建筑面積以5萬平方米左右為佳。目前國內具備該條件的特定資源有很多。
從投資角度計算（租賃形式，設租賃期為十年），以5萬平方米建筑面積的物業為例，租金投入每年約5千萬元（全國中型城市非商業區域物業平均租金上限），管理及改造平均成本為投資的25%，資金成本8%，按南京1912的租金（總體收益率54%），項目的總體成本利潤率在20%以上，對投資者來說是一個不錯的選擇。
三、目標經營者（主力店）選擇
主力店在商業地產中的地位無須多言，結合大多數的目標經營者，是突出業態定位的關鍵。對于大型商業地產而言，主力店不止一個，可以有4—5個不同業態的組合。但對于小型商業地產來說，往往只能有一個主力店，剩余的業態需要眾多的目標經營者來完成。這就對目標經營者規模和數量的規劃提出了很高的要求。
與大型商業地產不同，特有資源的全租型商業地產往往都有一個鮮明的主題。國際上的理論認為商業地產擁有“四大功能”，一是購物，二是休閑，三是運動，四是交際。說明其正在向休閑、健康的業態發展。小型商業地產無法囊括全部的業態，就必須在這些主要業態中選擇一個與其主題最相近或最能襯托該主題的.業態。根據小型商業地產的特點，將“四大功能”重新排列，休閑——交際——購物——運動，可作為選擇主力店的參考。目標經營者的規模和數量決定該業態在整體定位中的比重，開業后可根據實際情況進行微調，以適應新的修正后的定位。
四、市場培育期
一般而言，商業地產項目要有三年的培育期，至少也要兩年。所以大多數基金收購商業地產要開業兩年以后才考慮，甚至經過三到五年才進行收購。因為基金只要求3-5%的回報，但必須穩定，所以他們都要等到渡過培育期。
小型商業地產同樣有市場培育期。業態與獨特性資源結合得好，可以縮短培育期，但卻不可逾越。最初的階段，投資者承受的壓力是巨大的，資金的壓力，掉鋪的壓力，定位偏差的壓力。較為成功的商業地產廣州天河城，開業8年半租金翻6番，但是在前三年時間也承受著巨額的虧損，若不是政府出面組織資金救急，恐怕就沒有今天了。所以投資者必須在前三年做好準備。當然，如果三年過了還在虧損，那就要考慮另尋出路了。
市場培育期的重點在于培育被動性消費。對于集合眾多業態的商業物業來說，被動性消費（隨機性消費）應遠遠大于目的性消費，才算是成功的。如果人人都是帶著目標前來消費，則與在大型專業化專門店消費沒什么兩樣，也就失去了業態集合的意義。三年培育期一過，人們認可該商業區域，就會帶著慣性思維很自然地去消費了。
五、專業管理團隊
從理論上講，全租型商業地產是一個有組織的商業綜合體。按照相關理論，這種商業集群不但具有生命周期，還擁有整套產發展機制。因此，對商業物業的管理絕非一般的物業管理，也不是物業管理+商業管理的簡單結合。
商業物業的管理，既要懂商業又要懂建筑還要懂機電更要懂物管，還有商業集群的發展理論。這應該是一個非常專業的團隊，在擁有各方面知識的同時能夠不斷進行學習以適應新的環境要求。該團隊要能夠敏銳地判斷市場的走向，調整業態的偏差，維護整體的形象，協調商家的運營，統籌資金的配用，完善內部的治理，以戰略的眼光對資源進行合理配置，通過對外經濟和集體效率取得競爭優勢使項目持續穩定快速發展。
六、和諧發展
商業地產的發展過程是一個和諧發展的過程。其間，物業所在地政府、物業大業主、投資者（開發商）、管理者、經營者、消費者的相互作用是其發展的源動力。
物業所在地政府對物業是持歡迎態度的。它的出現，能夠給政府帶來不小的財稅收入，能夠聚人氣，產生社會效應，能夠提高資源利用率，降低資源保護成本，作為政績，還能夠為簡歷添彩；物業大業主在坐享租金的同時既能省下物業維護費用，又能提高物業知名度；投資者經過仔細地測算和評估，為高額的投資收益感到欣慰；管理者在管理過程中學習和實踐了新的管理經驗，同時得到了應有的回報；經營者為能夠置身擁有獨特景觀、人流如潮的經營環境而竭盡全力；消費者在消費過程中體驗了新鮮，滿足了好奇，獲得了滿足，這是一個相輔相成和諧發展的過程。商業地產的成功離不開來自于政府、業主、投資商、管理者、經營者、消費者的共同支持，商業地產的成功也會給他們帶來相應的回報。
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