一、解決措施
經過一系列的基層調研和診斷分析，在廣泛聽取職工的意見和建議，認真總結和反思近年來人力資源管理工作的模式及效果后，諸城公司把突出問題的化解作為管理創新提升活動的核心，把“深入挖潛、競爭擇優、提質增效、動態評估”四大舉措作為具體手段，重點解決了人力資源管理中隊伍結構不合理、勞動效率偏低、用人渠道不暢等問題。
1.深入挖潛——創新人才開發模式，實現人才均衡配置
針對“三集五大”體系崗位設置有限與多經企業回流人員數量眾多的矛盾，結合農電業務工作需要對近兩年主多分開回流人員進行轉崗培訓，培訓考評合格后將其安置到鄉鎮供電所從事農電工作，有效緩解了鄉鎮配電與營業人員緊張的局面。通過為超編人員廣開分流安置渠道，先后安置多經企業回流人員183人，既解決了一線班組結構性缺員的問題，又促進了企業內部人力資源的均衡配置。
2.競爭擇優——完善選人用人機制，拓寬人才成長通道
建立完備、系統、科學的人才選拔、使用、退出動態管理機制，對人才隊伍建設起到了良好的指引和示范作用。為提升生產一線人員的安全生產意識和安全管理質量，結合“安全生產大整頓”活動，在公司范圍內對基層生產班組安全員和供電所安全質量專責進行公開競聘，擇優選拔了21名專業強、學歷高、年齡結構合理的同志充實到基層生產班組和鄉鎮供電所擔任安全員和安全質量專責。進一步提高了公司安全生產監督體系人員的知識層次和技能水平，也為公司夯實了安全生產管理基礎。
3.提質增效——加強人才評價考核，提升人才隊伍素質
組織18名員工參加省公司電氣類本專科后續學歷教育，加強對專業技術優秀人才和操作技能優秀人才培養選拔考核工作，通過發放優秀人才補貼、師帶徒、加強輿論宣傳等措施，引導職工自覺學習，從各方面提升人力資源專項指標。2013年共有21名員工參加專業技術資格評審認定，5名員工被評選為地市級優秀人才。通過建立符合公司特點的.人才培養機制，加強“經營管理人才、專業技術人才、技能操作人才”三類人才培養，加強對員工職業生涯的指導與管理，指導員工合理選擇職業發展通道，學會自我管理與自我培訓，增強了員工立足崗位成長成才的信心，切實提升了人才隊伍素質。
4.動態評估——推行一對一跟蹤考評，激發人才積極性
建立工作業績“一對一”跟蹤考評工作機制，按照國網公司和省電力公司的員工獎懲規定，對鄉鎮供電所的多產回流人員和安全質量專責進行工作業績綜合考評，從思想品德、工作表現、專業能力、廉潔自律、群眾威信等多方面進行量化打分，將考評結果在全公司范圍內進行通報，獎勤罰懶，進一步調動了職工提高工作能力、提升業務水平的積極性和主動性，真正實現“人才選拔有分配、人才使用有落實、人才管理有監督、人才考核有測評”的閉環管理。
二、總結評估
通過實施人力資源管理創新提升工程，公司全面建立了經營管理人才、專業技術人才和技能操作人才“三位一體”的人才開發與培養新模式，各類人才在各自的序列通道內有序成長，實現了不同通道中的差異化發展。2013年，人才當量密度達到1.04，同比提升0.0438。通過探索盤活企業內部人力資源存量的新方式，有效解決企業冗員、結構性缺員和提高勞動效率之間的矛盾，截止2013年12月底，全員勞動生產率完成22.37萬元/人，同比提高21.31%。通過廣泛性的崗位競聘，激發了公司各個崗位、各個層級的員工敢于公開競爭、勇于接受挑戰、努力干事創業的內在動力，形成了人力資源的良性流動。通過實施動態評估考核，端正了職工的工作態度和工作作風，增強了廣大員工干好本職、推動發展、促進改革的使命感、責任感和緊迫感，營造了公司上下干事創業的良好氛圍。
創新發展，動力之源。公司上下“人人可以成才”的理念日益深入人心，實現了人才資源管理與助推員工成長成才的互利雙贏，員工的積極性、主動性和創造性不斷得到激發，一大批實干之才、創新之才，已活躍在機制變革、技術革新、管理創新的大潮中，為企業發展提供了堅實的人才保障和智力支撐。
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