導語：通過學習這本書，了解孫正義先生這個人，我覺得大到我們集團公司，小到我們員工個人，對事業的發展也要做到“萬事謀在先”，對市場作深入細致的調研，掌握充足的第一手資料，經過分析甄別后制訂切實可行的長遠計劃，并要有不屈不撓的執著精神。
《孫正義的頭腦》讀書筆記
三木雄信先生所著的《孫正義的頭腦》對孫正義的經營理念進行了詳細深刻的解讀，全面呈現孫正義的人生經驗、管理之道、經營策略及對信息革命的認識，充分揭示其超常的管理之道和超群行動力。
孫正義先生一直推崇的經營方針“風林火山”，出自《孫子·軍爭》：“故其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷震。”指一個公司好比一支軍隊，在行動時快的時候要如風一般，隊伍要整齊。攻勢的時候要向烈火一樣猛烈，防守時應當像山一樣巍然不動。
對文中涉及“疾如風”的部份，筆者經過認真梳理，感覺“疾如風”對于我們現在的工作有相當大的啟示：
1、“馬上就要做”。孫正義在對下屬下達批示時，最后全都要加上一句“馬上就要做”的指示。充分體現其對市場反應的高度靈敏。眾所周知，市場競爭機會稍縱即逝，需要市場營銷人員一定要有高度的執行力和對市場的超強敏感，即市場營銷需要急先鋒，不要老綿羊。反觀我們現在工作中，普遍存在“想法太多、行動太少”的現象，各個部門和業務單元之間相互溝通時間之長成了最大防礙執行力的障礙，相關部門之間總希望把營銷計劃想得天衣無縫才附諸實施，但事實證明市場機會不等人!“馬上就要做”從另一個側面提醒管理人員要放棄那種慢慢完善或事后再追蹤的思維習慣，通過馬上就要做，可以提高下屬的響應速度、可以立即發現問題、當即解決，孫正義先生的“馬上就要做”和海爾張瑞敏先生主導的“日清日高”在管理上有異曲同工之感，兩名管理大師站在不同角度詮釋市場營銷一定要突出一個“快”字的觀點!
2、“接到海星上”。孫正義先生在開會時經常使用海星(會議電話機)，會議途中，孫正義若在會議的討論中發現任何問題，就會讓秘書“把某某接到海星上”立刻聯系相關負責人進行求證。孫正義這種做法提醒在管理過程中，務必要注重實效性和時效性的把握，一在實效性上，公司召開經營會議時，關鍵要突出一針見血的“結論”和展現有的放矢的“措施”，不要在PPT制作上花費過多精力。二在時效性要突出及時、快捷，一般的月度經營分析會議最近不要超過每月10日舉行，若超過中旬再召開會議，就好比看著倒車鏡駕車前進失去了意義，直接后果導致相關的經營分析總是拖后一個月，這樣的經營分析不開也罷。
3、“立即行動勝過花時間思考”具有其獨特的意義。從目前全國電信營銷推廣活動來看，基本都是一盤棋，電信總部在制定經營策略時，其實已經醞釀充分，考慮周全，對于分公司來說，不需要過多推陳出新，也不需要更多的思考，更多的思考會感覺到困難重重，無從下手，舉步為艱，關鍵在于“執行快”和“快執行”兩個層面上。近期貴州聯通的業務發展有較大起色，很大因素在于其在渠道建設上有所突破，對于電信來說，不遲疑，動起來，認真借鑒并比照聯通在渠道上的傭金政策進行操作，在沒有過多時間思考對策的情況下，模仿競爭對手的手段就是最好的競爭手段!
《孫正義的頭腦》讀書筆記
讀過孫正義的文章之后與未讀之前，還是有些不同的'結論和看法，歸納有三：
其一，他是中國人，實際是，孫正義是有著中國血統在日本的韓國人。
其二，他總是成功的，其實，在孫正義的成功歷史中，也出現過失敗，2002上半年，隨著股市的調整，孫正義的SOFTBANK股價以及它所投資的互聯網公司股價出現了較大的下跌。孫正義個人在半年內的損失超過了500億美元，這樣大的虧損和失敗，換了其他人或許就會踟躕不前，一蹶不振，但他還是堅持既定的投資方向。孫正義這樣解釋;“我看好互聯網的未來，SOFTBANK不是做一年兩年，而是著眼于三十年、五十年甚至三百年。”，“要眼光放遠，有遠大的目光，”相比之下，我們電信目前的一些傳統思路值得思考，今天電信的任何一個投資項目就會要求當年甚至當月有收益回報，就像號百商城，當年建設，當年就下達收入任務指標，沒有留以市場培育的成本余地及時間余地，缺乏風險投資意識，孫正義最大的成功，個人覺得除了他的眼光獨到外，就是他的風投，一個企業想要長遠的發展，就要有風投意識，蓄水養魚，而不是殺雞取蛋，回想今天成功風光的馬化騰的騰訊QQ和馬云的阿里巴巴，當年連續免費讓用戶使用，虧損幾年，何嘗不是如此。
好在從湖南長沙本地電信情況來看，我們的風險投資意識上也有了些積極的進步，例如對天翼用戶的翼支付加油促銷手段和風險成本投入。
孫正義用種一棵蘋果樹不能期望它當年就開花結果的道理來闡述自己投資的理念。“如果一個人的目光看的總是幾十年甚至三百年之后的事情，想讓這樣的人徹底失敗，恐怕也難。”
其三，作為商人唯利是圖，刻薄下屬，理所當然。
其實不然，孫正義先生的管理風格，與我們舊的傳統看法有很大的不同，他的成功很大一部分還得還歸功于他具有創新性的管理風格。他充分放權給下屬公司的執行總裁，將公司管理成一個平等、人人享有機會的組織，而不是一個層層管理、級別分明的機構。他以下的幾條經驗，確有借鑒之處：
第一，擬定一個吸引人的遠景，未來的成果是共享的。這就不能讓員工覺得未來遠景和自己沒多大關系，通過小團隊的方式使目標在每個小組細化，使大遠景變成員工們實實在在的眼前目標。
第二，充分授權，每一個小組都是自我管理小組。領導人如果還是把權力全部集于一身，就無法取信于員工，終將形成官僚文化，互相踢皮球、浪費時光于繁瑣、推諉、陋習中，從而失去企業發展的最佳時機。
第三，塑造共贏的企業文化。在你我共贏的企業文化中，突破信賴的瓶頸，企業就能長大。小組管理的組織中，自我管理即是盡職。真心投入100%能力的人才叫盡職，這才是自我管理。
孫正義的項目小組責任制就是從各個角度衡量都做到了以上各點，實際上是把領導者對下屬的集權管理，轉化成了小組員工的自我管理。孫正義的成功與經驗可以說無論是對企業還是對個人事業的追求都有諸多的啟發和借鑒。
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