這本書描繪的，是一個在信息爆炸的今天(環境現狀)，以谷歌為基礎量級(機構自身定位)適用的組織原則和結構。下面是相關的讀后感，也許對你有幫助哦。
《重新定義公司——谷歌是如何運營的》讀后感一：
一個公司就像一個人，它每時每刻、每天都是活生生的。要掌握好：溝通、傾聽、接納、獎勵(有時只是一句話而已)
“懂得”才是管理之本，如果想發現問題并解決或引導問題的方向，首先要明明白白做事，才會判斷出優劣，禁止外行領導內行，是管理的起點。
成功不是僅由一個人來實現的，溝通是順藤摸瓜找到問題最有效的工具，有時順便解決了問題……并向好的方向發展。溝通是一把雙刃劍，設置溝通、傾聽的平臺最好要多個，要有正能量的及存放負能量的空間，以便合理的釋放能量，要體會到他人會比你做的更好。
一、本書首先講了站到員工的角度來解決公司的管理目標，要營造一個舒適的環境，美好也是會傳染的!
員工之間是合作關系，盡可能的讓他們把所有精力用在公司，并做出業績，提升信心
二、是圍繞公司的業務而設計、釋放能力的方法和方向
技術并非干掉對手，而是：做新的、合適的產品，是生產不要拖銷售的后腿，銷售不要做生產實現不了的，我要做的是漸漸的讓雙方都有提升……
三、谷歌對人才的說明
我個人認為成功不可復制，人才是自己培養出來的，每個公司都會有自己的特點，只有慢慢成長起來的才算公司的人才
我招工的要點是：
1、他/她需要一份工作
2、他/她認同這個公司
3、他/她喜歡這份工作，因為喜歡才是天賦的所在
4、他/她具有干好這份工作的基礎
5、觀念不是自私的，與團隊共同進步
招聘的確是全體動員，因為人與人相處都是互相喜歡為基礎，我只是牽線人，但是為我工作
四、書中講了決策
決策是讓公司所有人進步的機會，是他們發揮才能，給予無限能量的時機，再也沒比賦予和能量倍增讓人爽的了，我需要做的便是找對方向，接受失誤后的進步!
五、它提到了：創新、即是締造原始的混沌
醉了，創新是讓我們有了一個更高的起點，取決于之前做的和掌握的，沒有做過的不算創新，即使失敗了是離目標更近了!
感恩維書會，感恩大家
至親愛的李維：是您讓我看到了您創造奇跡，也看到了自己的成長，您辛苦了!
《重新定義公司——谷歌是如何運營的》讀后感二：
這是一本講述機構組織的組織原則和結構的書，它包含了原則和現行的具體方法。
而所有的組織原則和組織結構都有一個適用范圍，而這本書描繪的，是一個在信息爆炸的今天(環境現狀)，以谷歌為基礎量級(機構自身定位)適用的組織原則和結構。只有在這個適用范圍中，去看組織原則和結構，才有意義，才有其有效性。而且，哪怕在這樣一個固定的適用范圍中，這些具體方法和結構，也僅僅只是可以適用的其中一種，而已。
而在本書的這個‘適用范圍’中，這確實是一本寫得很不錯的書。它表達清楚了在谷歌的目標下，如何建立和運行一個組織的原則和結構，以及如何調整和優化這個原則和結構。下面，我將一章一章的去解構這個過程，提煉我的收獲：
第一章 文化：相信自己的口號
根本，在于能‘吸引頂級人員加入組織’的前提。在這個前提下，才可以推導出：
1，個人自覺性高——以我為主的基礎。
2，同類相互吸引、影響的可能性大。
3，快樂文化相對容易形成。——有別于一般定義的‘快樂’。
本質上，容易理解。難點在于定義，對于‘頂級人員’、‘同類’、‘快樂文化’等基本概念的定義。不同的定義，會有完全不同的結果。
第二章 戰略：你的計劃是錯誤的
關于這點，不要被文字的表面意思所誤導。
雖然表達的是‘計劃是錯誤的’，但是，對于這個錯誤需要細分——計劃錯誤，是個可能性最大的結果，這個是一定符合真實的。超額完成或者沒完成，都屬于計劃錯誤。——所以計劃需要設置不同的調整點，以此去不斷的調整和修正，讓計劃更好的為實現目標而服務。(不同的調整點，需要執行者自己根據組織運行原則去定義清楚)。
所以，雖然‘計劃是錯誤的’，但是從來沒有看見你不需要做計劃的表達。計劃的對錯，其實不重要，重要的是讓計劃不斷演化，并且最終去爭取超額實現它。
此外，在設置目標和計劃的過程中，有一個特點需要強調的點：以我為主，以人為本。
特別是在強調‘創新’的領域，因為那個‘新’，沒有人見過，所以必須以我為主。然后把這個思路，以此，及彼的去看內部各個部分的小計劃。
第三章 人才：招聘是你最重要的工作
這句話，依然有前提，并不是適用于所有環境或者職務，每個執行者需要結合自己的定位去選擇應用。比如：你個人傾向與人打交道，那么適合你;如果你是某項技術專家，且不喜歡和人打交道，那么不一定適合你。
在與自己的目標和定位結合之后，在運用時，需要幾個步驟：
1，從認識理解層面把重視度提高到匹配的高度。
2，在執行上改變隨性和不成系統的方式，把過程系統化、標準化，并不斷調整和修正，讓它更有效。——原則和細節，都不可缺。
3，加入其他人，來修正自己的經驗主義和偏見。
第四章 決策：共識的真正含義
觀己在前，知人在后，缺一不可。
明確出自己，拼命加強自己明確的心向。在其他部分‘與人合作’，‘與人合作’的基礎是共識，明確的共識。
觀點后面，需要數據的支撐。——觀點不要在缺乏數據支撐的情況下單獨存在。
在不確定的情況，迅速決定，盡快嘗試，并根據結果加以改進。
沒有單獨存在的教練，教練本身也是運動員，你也需要適合你的教練。
第五章 溝通：當最牛的路由器
溝通——態度在前，技巧在后，缺一不可。
自發——發自內心的要去溝通，不是完成任務。
執行——明確無歧義的目標+不斷改進和修正的方法
實現目標永遠是第一位的。(懂得面對選擇時的取舍)
第六章 創新：締造原始的混沌
每一個原則、策略，都有前提和對應的環境，明確你自己所面對的前提和環境，然后去改進原則和策略。
給自己和他人設‘框’——明確無歧義的框。
以‘大’欲望去破解‘大困難’、‘大挑戰’。(放大十倍去看)
高目標的完成的底線設在70%，只是悄悄設在心里。
OKR不是去普遍化，去考慮和改進使用范圍和度。
關于時間的分配，與其說是20%-50%，實際上是在追求120%。
設置不準‘孤軍奮戰’的框。
大道歸一。本質的東西，并不復雜，而且都很相似;但執行細節或者表現形式，又千差萬別。
當這樣去按章節整理一本書時，聚焦點就相對分散，而且，這些梳理和提煉的內容都更個人化。共性的東西，需要另外整理，才會突出。
條條大路通羅馬，是這個世界的現實，也是我們去認識世界和別人的基礎。
明確清楚你自己的路，不用去管路一時的方向(路，都是九轉十八彎的)，只是去加強你對于‘羅馬’的欲望，以及給你自己的路劃定邊界，明確給出路里路外的標準。
在通往羅馬的過程中，去繼續加強你對于‘羅馬’的欲望，和對你自己選擇路徑的信心。不管任何情況，只是去在你自己的路上加速。哪怕某些時候看上去偏離了方向，但是只要你不斷去走，肯定能達到你的‘羅馬’。
最后，是關于我認為很好的觀點或者話語的摘錄：
創造是很難規劃的。只有提供他們各自獨立時無法得到的資源和環境(其中最重要的就是他們之間的充分互動)，有更多自發碰撞的機會，才能創造最大的價值。(By曾鳴)
原來他所說的‘工程師’并非通常意義上所指的工程師。沒錯，拉里所說的工程師都是杰出的程序員和系統設計師，但除了技術方面的資深經驗之外，很多人還具備敏銳的商業頭腦，在創意上也是才思泉涌。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)
誰要是歷經了兩至三代的人事都會萌生類似這樣一個觀眾的心情：這個觀眾已經看完了集市戲臺上演的所有魔術雜耍;如果他一直坐在觀眾席上，他會看到同樣的表演連續重復進行;因為這些表演項目只是為表演一場而設，所以，在了解了內容、不再感到新奇以后，這些重復的表演隊他再也無法造成新的印象了。(By亞瑟.叔本華)
學習知識，只有融會貫通，才算真正學到手。(By約翰.伍登)
企業文化一旦形成，想要改變絕非易事，因為企業在成立之初容易受‘自我選擇傾向’的影響。也就是說，與企業秉持相似理念的人會被吸引而來，而與企業理念相左的人則不會。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)
做些有意義的事情，為社會做一份貢獻……放眼四周，我們仍然能看到那些只盯著錢的人，但是多數人之所以有動力前進，是因為他們想要做一番事業：制作一款產品，提供一種服務。一言以蔽之，就是想要做些有意義的事。(By大衛.帕卡德)
如果你不能時常傳達你的目標，不能通過獎勵鞏固你的目標，那么，你的愿景還不如打印愿景的紙有價值。(By杰克.韋爾奇)
制造混亂并非目的(如果這真是我們的目標，那不少青少年一定能成為絕好的員工)，但是，混亂往往是自我表達和創新的衍生品，因此可以算是一種好事吧。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)
如果我們手上有數據，那就依據數據行事。如果大家只有想法而沒有數據，那就按我的想法辦。(By吉姆.巴克斯代爾)
一勞永逸的答案并不存在，因此，企業才會在不盡如人意的備用模式之間反復調整，也就造成了企業重組現象的風靡。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)
你的頭銜可以讓你成為管理者，但讓你成為領導者的，是你的員工。(By黛比.碧昂多利洛)
那些無論你是否批準都按自己的想法做事的人，才值得你投資。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)——需要定前提和底線。
最理想的企業文化會讓員工無論在家或辦公室都有許多有趣的事情去做，這是在鼓勵大家以合理的方式‘過度工作’。 (By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)——為了實現目標，‘過度工作’是必須經歷的階段。
不要強迫他們加班加點，也無須規勸他們早些回家陪伴家人。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)——‘不要’、‘無須’…這，才是度。
如果你決心開創一番新事業(或是對現有的事業做出徹底改造)，就要面對冗長的工作日、無眠的夜晚，甚至連參加生日派對的時間都要被砍去。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)——那些需要面對和砍去的，是因為要去實現我們自己的目標。
既然計劃會錯，那么人就得對。成功的團隊懂得如何發現計劃中的瑕疵，并及時做出調整。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)
最優秀的產品是靠技術因素而非商業因素贏得成功的，而在那些稍遜一籌的產品身上，技術優勢就不那么突出了。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)——注意對技術的定義。
尋找技術洞見的途徑之一，就是將這些可用的科技及數據資料集中起來，為某個行業中存在的問題尋找新的解決方法。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)
如果我最初問消費者他們想要什么，我就會去找更快的馬了。(By亨利.福特)——顛覆性創造，沒有經驗可參考。
無論你是誰，世界上最精明的人才大多都在為別人效力。(By比爾.喬伊)
谷歌通常最推崇開放，但在有些情況下，封閉也能取得良好的效果。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)——條條大路通羅馬。
必須以你的敵人為傲，這樣，敵人的成功就能變成你自己的成功。(By尼采)——在某個層面，是這樣。得定得清自己，定得住自己。
物色人才好似刮胡子：如果你不每天下功夫，別人就會看出來。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)——需要每天下功夫的，遠不止物色人才一項。
他們之所以加入谷歌，是因為想要與頂尖的創意精英共事。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)——不管是因為什么，去定清楚，然后做到…都能吸引精英。
激情，是創意精英的一個明顯標志，因為他們都是用心之人。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)——觀己。
你能夠改變自己，也能夠適應環境;實際上，在不得已的情況下，你反而能更好、更自如地做出改變和適應。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)
提出這個問題的目的，不是檢驗對方是否有先見之明，而是看對方是如何從錯誤中總結經驗、思想是如何走向成熟的。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)——守住根本，圍繞根本。
其實，我們辦事最有效率的一些同事，恰恰是我們最不想一起把酒言歡的人。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)
人生就像下水道。想從中得到什么，要看你往里面扔了些什么。(By湯姆.萊勒)
把問題解釋清楚，就如同問題解決了一半。(By約翰.杜威)
數據就是逸聞的復數形式。(By雷蒙德.沃爾芬格)
如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考。(By小喬治.史密斯.巴頓)
最好的決策應該是正確的決策，而不是竭力爭取大家一致同意而找出的最低標準，也未必是領導人自己的決策。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)——決策的時候，無所謂‘正確’，而是看是否‘有效’。
力量并不來自掌握的知識，而是來自分享的知識。這一點，應該在企業的價值觀及獎勵機制中體現出來。(By比爾.蓋茨)
身而為人，在于提出問題，而非回答問題。(By約翰.西利.布朗)——一類人，而已。明確你自己。
好消息放到明天一樣好，壞消息留到明天則會變得更壞。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)
禱文不會因重復而失色。(By埃里克.施密特)——那些重要的東西，必須不斷重復。
就算你已決定不接受他人的意見，也還是要聽取他們的看法，因為大家對問題的認識或許并沒有你全面，提出建議通常是出于好心。換句話說，你應當讓大家多質疑、少插手。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)
如果萬事都看似盡在掌握，那只能說明你的速度不夠快。(By馬里奧.安得雷蒂)
將一個孤獨的瘋子變成領袖的，就是第一個追隨者。(By德里克.西弗斯)
樂觀是創新的一個必要條件。否則，你怎能放棄安逸而追求改變，或離開舒適的環境而選擇冒險呢?(By羅伯特.諾伊斯)
人類建筑最為輝煌的時期，就是那些限制最多的時期。(By弗蘭克.勞埃德.賴特)
其實，與其說20%的時間，不如稱120%的時間更合適，因為這個時間往往都會安排在夜晚和周末。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)
想到好點子沒有什么難度，而吸引幾位同事參與你的項目、讓他們把自己的20%時間投入你的20%中就困難多了。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)
完美是優秀的敵人。(By伏爾泰)
如果你的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸。(By拉里.佩奇)
當你需要‘一連串的奇跡’才能成功時，那你就該考慮就此打住了。
有人或許會不寒而栗，但我們卻熱血沸騰。(By《重新定義公司——谷歌是如何運營的》)