小企業的定義是，在同一市場，產品、資本、科技、環境、消費、競爭六大方面均不占優勢的企業就歸屬于小企業，占有優勢的就是大企業。
樹大招風，企業大了也有無盡的麻煩。微軟夠大了吧？1990年代，微軟的探索者瀏覽器（ie）和網景的航海者瀏覽器，為爭奪市場霸主斗得不亦樂乎，結局是微軟當了10多年的行業霸主。但到了2005年，mozilla的火狐瀏覽器還是向ie的王者地位發起了挑戰。
大企業為什么容易遭到挑釁？就因為你是市場上的老大，挑戰老大，無疑可以使消費者有意無意間獲得類似的聯想，從而讓自己輕松進入消費者的腦海，并在其中占據一席之地。
不僅如此，就是消費者也會將行業翹楚當作"對手"，盡管微軟公司很重視安全問題，并投入了大量的資源，但是微軟的后背上就像有一個巨大的靶子一樣，很多人都把攻擊微軟的軟件看作一項真實的"射擊運動"。究其原因，普通大眾大多有一種"惜弱"的心理，他們潛在地害怕和厭惡壟斷，希望有小品牌來打破格局，從而給自己帶來甜頭。
大企業就是不主動去惹事，也會背上這么多的麻煩，更何況大企業往往又看不起小市場、丟不下品牌面子、矮不下大身軀、舍不得彎腰撿錢，雖然大企業擅長"一寸長一寸強"，但小企業卻給你玩"一寸短一寸險"，常常攻擊你的軟肋。
小企業所帶來的挑釁并不是致命的，但帶來的麻煩卻是曠日持久的。
逃離，不戰而勝的高招
面對在你身后追逐的小企業，最好的辦法就是比它們跑得更快更遠。但是，如果眾多小企業貼身緊逼，整個市場顯現雞肋狀的時候，不妨三十六計走為上。
最令大企業難受的挑釁就是小企業發動價格戰。在價格戰中，大公司付出的成本遠高于小公司，因為前者擁有較高的市場占有率，受到降價的影響相對較大。
如果應對價格競爭，采取措施的成本低于流失的生意，那么大企業采取應對措施即屬合理。反之，如果競爭者的挑釁動作預期只會對一小部分營收產生威脅，那么，忽視這一威脅而流失的生意，可能遠低于采取報復行動必須付出的成本。
當報復成本過大，或者市場上挑釁的小企業太多，換句話說就是這個產品已經做爛了，這時，及時放棄乃是上策。畢竟企業的第一要務是贏利，而非賭氣。
產品是一個企業的核心，小企業對市場渠道的干擾、品牌的詆毀、價格體系的破壞，遠遠不及產品本身的同質化和超越所帶來的威脅更大。保持產品領先就是占有了絕對先機。俗話說，一個企業成功路徑的總結就是"人無我有，人有我精，人精我新"，這是從市場開發、品質和差異化競爭，以及產品創新來總結的。
以3m公司為例，它的產品涉及7個事業部6萬多種產品，其競爭對手應該不少于10萬之數，對于一些不正當的競爭對手，一個一個地應對，基本是不可能的。3m公司核心的思想就是創新，每年推出約20%的新產品，同時淘汰約20%的老產品。
當大量小企業圍繞3m的某一個產品騷擾、侵襲、挑釁，將產品價格下拉，利潤變得微薄時，3m已經將這個產品列入淘汰序列了。當"群狼"喪失了攻擊目標，自相殘殺時，3m已經在獨享新產品帶來的豐厚利潤了。
資源壟斷，讓對手無米以炊
在當今高度市場化的情況下，要絕對壟斷資源幾乎是不可能的，但你是大企業，你有資源上的顯著優勢，你的壟斷目的只是針對對你造成直接困擾的小企業，這應該不是難事。
不能全部壟斷，我就區域性壟斷；不能長時間壟斷，我就在關鍵的那個時間段壟斷；不能置對手于死地，也要盡可能地加大對手的成本。
1998年，全國市場銷量最大的21英寸彩管，長虹拿到全國產量約70%的訂單，其他眾多廠家只能瓜分剩余的30%。在銷售旺季出現的彩管供應不足，眾多競爭廠家措手不及，因而出現停產現象。
現在有很多人都認為倪潤峰將長虹的全部都壓在"囤積彩管"上是他個人和企業最大的悲劇，但悲劇的原因并不是壟斷上游資源的舉措，問題出在不健康的經營生態環境。長虹花了購買300萬只彩管的錢，事實上只得到了82萬只彩管，218萬只彩管暫存在各彩管廠。后來，各彩電廠家紛紛到彩管廠"搶貨"，彩管廠覺得有利可圖，又偷偷地把本屬于長虹的彩管賣了。表面上，長虹壟斷了彩管，但實際上，市場上的彩管供應并沒有出現短缺，長虹花了70%的資金只拿到了19%的資源，這正是壟斷資源的戰術性失誤，而非戰略本身的錯誤。
如果是在一個規范的經營生態環境下，壟斷上游資源，就有可能一舉將對手逼到絕境。倪潤峰也將成為曠世之王。
自我狙擊，搶占戰略先機
科龍的多品牌運作是在歷史發展過程中自發形成的。在科龍的旗下，擁有科龍、容聲、華寶、康拜恩等品牌：冰箱有科龍、容聲、康拜恩等；空調有科龍、華寶、康拜恩等，科龍公司由此形成了一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。
多品牌不但沒有對科龍形成羈絆，反而由于品牌差異化策略的成功運用，使得科龍、容聲、華寶、康拜恩這四個品牌能夠在市場上形成較好的品牌堡壘，構筑起立體競爭優勢，同時也樹立了科龍高端品牌的地位。
建立新品牌
歐萊雅擁有近500個品牌，寶潔擁有300個品牌，通用汽車擁有12個汽車品牌，伊萊克斯擁有50多個品牌，就連可口可樂公司在全球近200個國家也擁有400個非酒精飲料的品牌。他們專注于特定產業，采用多品牌以做大生意，讓競爭對手無縫可鉆。
更有甚者，還可以用自己的產品來打自己的產品，即讓自己的部分產品以競爭對手產品的替代品的面貌出現，形成金字塔型產品結構，構筑利潤區。具體做法是，當競爭對手進行挑釁時，企業不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品質等為訴求點以維持高價位，副品牌刪除掉一些不敏感的功能以降低成本，通過副品牌來抵御競爭對手的進攻，這樣，企業只犧牲一小部分利潤就可以維持住原來的市場及高端產品的利潤，并維護自己的品牌形象。
在個人電腦興起之際，人們對于可用來繪圖的廉價半導體需求開始逐年遞增，由于不少競爭者推出品質較差但價格便宜的產品，英特爾的生意因而流失了不少。但英特爾并未降低其旗艦產品"奔騰"芯片的價格，而是創造了一個叫作"賽揚"的副品牌芯片。由于賽揚芯片的設計大多源于奔騰，不僅沒有什么設計，且制造成本也相對降低了不少，因而能夠低價銷售。在應用于商業網絡及數據密集的應用程序時，賽揚芯片的表現確實不如奔騰，但作為個人電腦，兩者差別不大。這是英特爾為了要將賽揚可能對奔騰造成的影響降至最低，而在設計賽揚芯片時刻意動了一些手腳。
市場一旦成熟，通常會切割成許多細分市場，正因為有這種大環境，英特爾的副品牌策略才能奏效：同時服務多個顧客細分市場，而無需調低奔騰的價格。
犧牲低端產品
我們再看通用在中國的策略，既是新品牌戰略的表率，也是低端產品戰術應用的范例。
通用汽車進入中國使用的是"別克"品牌，主打中高級車市場，但面對經濟型轎車市場，他們創造了一個掛別克盾型標志的"賽歐"品牌，既表明了這個小車的"別克"血統，又不會拉低別克品牌的檔次。
在別克向高級車市場延展，同時經濟型轎車市場殺紅了眼的情況下，通用將賽歐進行換標，用"雪佛蘭"的"金領結"來和經濟型轎車們混戰，在6萬元的價格空間進行狙擊，而別克通過"凱越"將定位再度拉升至10萬元以上，回到了中高級市場。
利用強勢攻其所無
選擇非價格的營銷工具，應對競爭者的挑釁行為是完全可行的，因為與小企業相比，大企業更具資源優勢。例如，大型企業就可以增加廣告預算，通過高強度的廣告轟炸，減輕來自小企業小品牌的沖擊。因為這些小企業小品牌一般沒有龐大的資源可用于調度，所以大企業可以和渠道商進行聯合行動；因為小企業所掌握的渠道商不會比你的渠道商更強勢，所以大企業可以增加贈品等促銷力度——因為大企業具有更寬泛的產品線，也有更多的庫存產品，也能以更低的價格采購到贈品。而這些，都是小企業不敢比拼的。
增加產品附加價值，并使之成為價格競爭的替代方案。這種做法的成功關鍵，在于要做到讓企業提供產品或服務的成本，低于競爭者提供同級產品或服務的成本，而非用品質戰或服務戰來取代價格戰。例如，你自認為產品品質優于競爭品牌，不妨考慮延長產品保質期限；如果你的公司在更多地區設有服務中心，不妨考慮提供更快速的服務。
近年來，面對新興航空公司的削價競爭，許多大型航空公司紛紛提出累積里程的優惠方案。它們之所以推出這樣的非價格應對策略，一方面是因為它們擁有較多的航班，累積里程比較快速；另一方面是這些公司飛行的城市較多，讓乘客擁有更多的選擇。
尊重對手，就是保護自己
不論在世界軍事史還是在商戰史上都有以小勝大，以弱勝強的戰例。例如三國時候的孫劉聯軍在敵眾我寡的條件下，放棄了與曹軍短兵相接硬碰硬的戰法，施用"苦肉計"、"連環戰船之計"，環環相扣，最后一把火燒得曹軍大敗而逃。
"火燒赤壁"處處擊中敵手弱處，展現的就是在運動中殲敵的動態競爭對敵的策略，此戰的確是軍事史上以弱勝強的經典戰例。
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