不知不覺中，創業也快有一年了。在這大半年的時間里，我經歷了找合伙人、和合伙人分道揚鑣、招實習生、開實習生、招兼職、開兼職、招全職、開全職等等循環往復的招人過程，在這其中我也總結了一些崗位劃分的規律，今天就來談一談實習、兼職、全職和合伙人這幾個崗位的區別。
實習生
由于大部分實習生都是大學在校生，沒什么工作經驗，所以他們最基礎的工作就是打雜，比如幫助搜集數據、做一些簡單重復的勞動等等。
實習生最大的優勢是便宜，但在經歷了幾個不靠譜的實習生之后，我發現創業公司最好還是不要招任何實習生，一是因為培養成本實在太高，會浪費創始人很多寶貴的時間和精力；二是因為實習生不太穩定，很多大學生大不僅對自己的未來規劃很迷茫，而且也不能保證經常來上班。這樣算下來，實習生的工資看似便宜，實際性價比卻不高。
實習生項目一般是大公司用來篩選初級崗位全職員工的，畢竟大公司雜活兒多且崗位晉升的渠道比較固定，所以實習生在大公司還是一定價值的。然而我認為A輪以前的創業公司不應該招任何實習生，可以等到A輪之后再考慮要不要招一些實習生作為自己的人才儲備。
兼職
對于A輪之前的創業公司來說，兼職可能是在招不到理想的全職員工之前最好的高效利用人才的方式。
有些創始人非常排斥招聘兼職的做法，我曾經也經歷過這個階段，但后來我發現，當你的創業公司并沒有進入高速運轉狀態的時候，你很可能招不到理想的全職員工，而且就算你能招到理想的人他們的工作也可能不飽和。這樣看來，也許兼職才是最好的利用人才時間的方式。
管理兼職崗位的關鍵在于制定清晰的工作流程和薪資結算方式。以我們公司為例，我們有兼職運營團隊、兼職翻譯團隊和兼職記者團隊，其中有些員工已經在我們這里兼職達到半年之久，過程中經歷了差不多60%的淘汰率，現在留下來的員工基本都可以非常嫻熟地勝任分發下來的工作。
兼職員工的好處是可以運用他們自身全職工作帶來的資源。比如我們的兼職運營團隊大部分人的本質工作也是互聯網公司運營，他們就給我們帶來了他們公司的很多社群資源。我們的兼職翻譯有些也是專業翻譯公司的員工，我們的幾個兼職記者則有著名媒體的工作背景，這些資源從很多程度上說大大提高了他們的工作質量。
最后，招聘兼職也是一個很好的篩選全職員工的手段。我發現我接觸到的兼職員工有這么幾種：第一種是就算你把流程寫得傻子都能看懂，他們還是做不好工作，這種人可以直接淘汰；第二種是他們會根據流程和你的指導合格地完成工作，這種是可以長期穩定兼職的員工；第三種不僅會合格地完成工作，而且還會經常思考如何把工作做得更好，你可以明顯看到他們的努力和對自己的高要求，這種人就可以考慮轉變成為全職。
全職
當你的公司發展慢慢進入正軌、工作越來越多、現有的兼職團隊已經不能滿足公司發展需求時，你可以考慮招幾個全職員工了。
對于創業公司來說，兼職員工應該是某個方面的專才，而全職員工應該在全才的基礎上有某個領域的專業性。一家早期創業公司的全職員工可能沒有什么明確的指責劃分，因為創業公司永遠事多人少，有活兒就得上。對于全職員工來說，有某個方面的專業技能固然重要，但是在公司需要人時卷起袖子開干的主動性和執行力更加重要。對于在早期創業公司做全職的人來說，最大的不確定性來自于你永遠不知道自己的崗位職責到底是什么，但這也是最刺激的地方，因為只要你想，你可以跟著公司一起野蠻生長。
所以說，如果想成為一家創業公司的金牌全職員工，必須要有無敵的執行力和超強的學習能力。很多事情你一開始不懂沒有關系，因為創業公司大家都不懂，需要的就是你在不斷地執行和試錯中迅速學習，完成從0到1的積累。
合伙人
我發現很多創業者在招聘方面最容易犯的錯誤，就是用合伙人的標準去招全職員工。我在上面說過，一家創業公司的理想全職員工需要有無敵的執行力和超強的學習能力，然而能達到這樣標準的人已經非常少了。但對于創業公司的合伙人來說，不僅要滿足這兩個條件，還要能從公司全局的角度為公司著想，和公司共患難。
全職員工和合伙人的最大區別是什么呢？全職員工會和公司一起分享勝利的果實，但沒有義務和公司一起承擔失敗的痛苦；合伙人就不一樣了，合伙人不僅能和公司一起分享成功，更要能和公司一起度過難關。這就是為什么只有合伙人才應該在公司上市的時候獲得一夜暴富的機會，因為他們和公司一起承擔的苦難應該得到應有的回報。
歸根結底，能成為合伙人的人要能和創始人保持一條心，堅定地相信公司未來會有巨大發展，因為只有有這種信仰的人才不會在公司遇到問題時動搖，不會因為工資低而另尋高就，更不會覺得公司的股份一文不值。
所以，能成為創業公司合伙人的人少之又少。如果大家是聯合創始人，一般是有過多年同窗或者同事經驗的拍檔。如果是創業之后再加入的合伙人，那么從上面的路徑上來說應該經歷了從兼職到全職最后到合伙人的過程。
總結
幾乎我認識的所有創業者都覺得招人是件十分痛苦的事情，然而為了公司的發展又不能不招。之前我總是對前來應聘的候選人要求很高，但最終只能以失望告終。后來我發現招人不能太完美主義，更不能以合伙人的標準去招人，最厲害的管理者不一定會招完美的人，但一定能保證每一個崗位都發揮到極致，保證公司在人力資源上有最高的投入產出比。
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