尊敬的M總：
您好！
三個月過去了，也意味著期限已到。回顧到YYB擔任物控部物料倉主任一職至今，成績雖然沒有異常突出，但原輔助材料倉的管理較以前有所改善，我的工作計劃也一直圍繞著減庫存這目標展開。通過這138天來的努力，目前輔助材料倉將進入數字化管理。
在開展工作的過程中，我運用“走進現場，發現問題，解決問題”的方法，對各倉管員灌輸新的管理理念并落到實處。在改善的過程中，尋求更好的方法把事情做得更輕松、更高效，并實行規范化管理。以下是輔助材料倉的進步之處及還存在的一些不足。
原材料倉：
從數據上顯示，一直以來都是較為準確。由于倉管員與相關部門之間的溝通協調較為及時，且相互之間的關系極其融洽，解決問題迅速化。令我有更多的時間花在對輔助材料倉的管理改善上。但經上次M總在會議上提及，鎂錠沒有根據生產的實際情況做計劃，我日后要關注原材料的申購情況及其依據。
收料倉：
1、模具從原來的亂堆亂放，到現在的制造專用地臺板，分區堆放，還有對交接手續的完善。即要求收料倉管員加強同事之間溝通外，還是進行校對，避免出錯。只是有時叉車較忙，偶爾出現不能及時的叉運模具。
2、加強對化工品的標識管理。雖然倉管員剛開始的時候不習慣掛牌，但經過一次失誤之后，現在已完善了這個程序。
3、向倉管員提出按申購單收料的要求后，去除了以往逢貨必收的陋習。每當與申購單出現差異的情況下，倉管員就會向相關人員咨詢，再進行核對收料。
輔助材料倉：
1、標識管理：較以往有所改善，但未達到我心目中的要求。原因大致有兩個：倉管員對5S管理意識不強；倉庫還存在一些呆滯品未能得到及時處理，雖然有標識牌，但未能嚴格分類擺放。
2、數據管理：由于以前在運用ERP系統的過程中，即使發現問題，但得不到及時修正，某些數據還是留下了“后遺癥”。目前已將有問題的報表進行了反審，處理掛賬事宜正在進行中，將為數字化管理打下基礎。
3、粉末編碼從原來一個供應商一個顏色一個編碼，壓縮為一個YYB對應一個編碼。目前粉末庫存量可以進入信息化管理，但ERP系統仍未能識別到粉末的時效性，只能通過人手整理。
物料申購：
1、自從首次審計會議后，對平時申購部門的申購單輸入更為仔細。如有疑問的.都會重新咨詢并核對，在我與專員的互相監督下，使申購單準確、清晰、明了，便于采購部門進行采購。
2、對常用物料的申購，是綜合使用部門、輔助材料倉的庫存情況，才進行計劃申購的。目前化工品已控制在最低庫存（即讓使用部門剛好接得上，但電泳漆除外）。
3、對次月的申購計劃不再像以前那樣，每月基數不變，而是隨著需求情況而作適當調整。
淺談生產與倉存量之間的連帶關系：
上次我說的關于粉末庫存是跟著訂單走，或者是一種宏觀的看法，但所有物料的申購確實離不開訂單。如上階段生產系統作報告時的數據顯示：上半月接單是1644。9T（噴涂占773。7T），但可生產訂單量是1156。3T（噴涂占545。9T），那不可生產的訂單量488。6T（噴涂占227。8T）的輔助材料（噴涂料包括粉末和油漆），隨訂單的生成已下達了申購計劃。再看上半月的改單比例總的為19。42%（噴涂占21。07%）。再細化的話，就是對訂單的分解、計劃的跟蹤及訂單的完成情況。綜合這段時間來的思考、分析及討論，對于噴涂料，作為輔助材料倉來說，倉管員要及時、準確的把庫存情況上報。而我下一步計劃，打算通過一些途徑，收集生產進度的數據信息，對庫存情況進行分析，發現異常時與采購及使用部門進行溝通，及時作出處理方案，減少我司因積壓物料而造成的損失。這段時間在M總的推動下，不管是舊粉還是將要過期的粉末，目前都處在商討處理方案的階段。而對于包裝材料及隔熱條的申購，常用的根據庫存的減少及需求量通知采購，讓供應商及時送貨，這樣既不會影響生產，又不會造成積壓倉存。但對于不常用的物料，還是希望相關部門提供一些數據方面的信息，讓我部門進行監控。尤其是在訂單不正常的情況下，申購更難控制，但越要把工作細化。
三個月過去了，對于倉庫呆滯品的處理還達不到如期的效果。如包裝方面：上次報告中的待處理品只用去還不到三分之一，進度很慢。有的也確實用不上。但如果不清除的話，難以確保ERP系統數據的可索性，是實行信息化管理的障礙。能否這樣，把確實不能用的包裝材料清理出來，并開單出賬，找一地方放置。如果量多的話，或者找相關部門一起評審，討論一下有沒有必要再留下來。一個因為時間太長，二個也占用了地方。至于粉末，雖然過期，但還可用。本月進行的與供應商洽談的“退、換”政策，還算見效，這總比當廢粉銷售強多了（廢粉的價格還不到原價的十分之一）。等處理完目前洽談的粉末后，再把剩下來的舊粉清理一次，找相關部門評審，給出一個妥善的處理方案。
以上是我這四個多月來的工作體會，如有不對的地方，請批評指正；如有冒犯的地方，敬請原諒！謝謝！！
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