摘要：我國高等學(xué)校人事管理的改革應(yīng)借整現(xiàn)代企業(yè)管理的新理念和新機(jī)制，樹立人本管理的思想，體現(xiàn)高校對(duì)教師和學(xué)生的尊重，完善績效考評(píng)機(jī)制，促進(jìn)高校與教師之間的有效交流；應(yīng)用和完善薪酬管理機(jī)制，激勵(lì)教師工作的熱情，以增強(qiáng)學(xué)校的辦學(xué)活力。
關(guān)鍵詞：高等學(xué)校；人本管理；績效考評(píng)；薪酬管理
隨著我國高等學(xué)校內(nèi)部體制的改革，高校人事管理也被賦予了新的內(nèi)涵，人力資源逐漸成為現(xiàn)代高校最根本最核心的資源。高校人事管理應(yīng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新理念和新機(jī)制，以增強(qiáng)高等學(xué)校的辦學(xué)活力。
1樹立人本管理的新理念，體現(xiàn)學(xué)校對(duì)教師和學(xué)生的尊重
在我國，由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，大學(xué)被看作事業(yè)單位，它與政府的關(guān)系是行政隸屬關(guān)系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教師的個(gè)人身份較為固定。這樣，在客觀上使得教師形成了僵化的生活方式，教師的主體地位難以實(shí)現(xiàn)，其主觀能動(dòng)性無法得到充分發(fā)揮。西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)明確提出要在高等教育領(lǐng)域內(nèi)強(qiáng)調(diào)和借鑒人本管理的理念，并將它作為推動(dòng)高等教育發(fā)展的動(dòng)力。我國高校可以借鑒這些基本理論，尋找適合自身的方法。
(1)借鑒教授治校的管理模式，將人本管理的理念落到實(shí)處教授治校的核心就是在大學(xué)的管理事物中充分發(fā)揚(yáng)民主，讓教師參與決策和管理，即依靠教師力量辦學(xué)。以美國為例，美國大學(xué)的教師充分享有身份保障和社會(huì)地位，實(shí)行教師終身制。這一制度的初衷是為了保護(hù)學(xué)術(shù)自由，防止各種政治因素對(duì)學(xué)校行政的干擾。所以在學(xué)術(shù)領(lǐng)域，教師有很大的發(fā)言權(quán)。
(2)借鑒管理學(xué)中“顧客意識(shí)”這一理念，體現(xiàn)人本管理的意識(shí)20世紀(jì)80年代以后，“顧客意識(shí)”逐漸在高等教育領(lǐng)域中推行。對(duì)高校來講，顧客主要有兩種:外部顧客和內(nèi)部顧客。內(nèi)部顧客卞要指的'是高校教師，外部顧客主要是學(xué)生和家長。借鑒這一理念不僅有
利于高校人事管理中人本管理理念的順利推行，而且會(huì)迫使高校關(guān)注學(xué)生、教師及家長的需要，使高校的決策緊緊圍繞教師和學(xué)生的需要展開，并以學(xué)生、家長和教師的滿意度作為高校管理的標(biāo)準(zhǔn)之一。
2借鑒人力資源管理的績效考評(píng)機(jī)制，促進(jìn)學(xué)校與教師之間的有效交流
績效考核的概念，就是對(duì)人與事進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度，有目的地對(duì)日常工作進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。績效考核一方面為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了巨大的支持，另一方面使員工加深對(duì)自身職責(zé)和目標(biāo)的深入了解。對(duì)于學(xué)校而言，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)被分解在教職工身上，他們的工作成績會(huì)影響學(xué)校的整體業(yè)績，而學(xué)校的管理水平又直接對(duì)教師的工作業(yè)績產(chǎn)生影響。所以，高校績效考核的目的是把考核雙方作為利益和責(zé)任的共同體，推動(dòng)雙方共同發(fā)展和進(jìn)步，并使獎(jiǎng)勵(lì)與其績效掛鉤，由此增強(qiáng)激勵(lì)導(dǎo)向作用。最終達(dá)到共贏。有鑒于此，筆者認(rèn)為我國高校的績效考核可借鑒人力資源管理的機(jī)制，分三個(gè)階段進(jìn)行，即準(zhǔn)備階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段。
(1)在準(zhǔn)備階段，高校須明確四個(gè)問題，即考評(píng)的參與考評(píng)方法、如何衡量和評(píng)價(jià)績效、怎樣組織實(shí)施績效管理的全過程。掌握收集信息，即考評(píng)者應(yīng)定期和不定期地采集和存貯相關(guān)信息，以便為下一階段的考評(píng)工作提供準(zhǔn)確可靠的資料。
(2)考評(píng)階段是績效管理的重心和核心。這一階段須明確影響考評(píng)準(zhǔn)確性的原因，建立教職工績效評(píng)審系統(tǒng)和申述系統(tǒng)，進(jìn)行績效反饋并對(duì)績效考核表格進(jìn)行檢驗(yàn)。績效反饋是考評(píng)階段比較重要的一環(huán)，不可丟棄，反饋時(shí)常采用面談的方法，但面談時(shí)應(yīng)注意有理有利有節(jié)的策略。
(3)，總結(jié)階段是績效管理循環(huán)期將結(jié)束的一個(gè)重要階段。主要內(nèi)容有:對(duì)學(xué)校績效管理制度、績效管理體系、績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系、對(duì)被考評(píng)者、考評(píng)者全面全過程的診斷等。
3借鑒人力資源管理的薪酬管理機(jī)制，激勵(lì)教師工作的熱情和活力
目前，我國高校教師的薪酬制度受政府主導(dǎo)，其薪酬結(jié)構(gòu)采取的是職務(wù)等級(jí)制度，由固定的國家基本工資與可變津貼組成。職務(wù)等級(jí)工資為工資中的固定部分，根據(jù)教師的工作能力、貢獻(xiàn)、工作年齡等，將職務(wù)等級(jí)劃分為教授、副教授、講師和助教四個(gè)級(jí)別。可變津貼由政府特殊津貼、崗位津貼、教學(xué)勞務(wù)工資等構(gòu)成，教師的崗位津貼和教學(xué)勞務(wù)工資為可變津貼的重要組成部分。這種制度存在著按身份分配的不合理做法，對(duì)教師并不能起到激勵(lì)作用。在這方面，美國高校薪酬制度可作借鑒。美國各院校都規(guī)定了各類教師的最高工資和最低工資，教師的職位、學(xué)位、教學(xué)水平、學(xué)術(shù)成果的數(shù)量和質(zhì)量、任職年限是確定其實(shí)際工資的主要依據(jù)，教師的職位隨職業(yè)的晉升而升高。同時(shí)，教師的工資每年隨物價(jià)的上漲而調(diào)整，這部分工資稱為自動(dòng)增加工資。對(duì)于在教學(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)等方面取得成績的教師，院校也會(huì)增加其工資，這部分工資稱為激勵(lì)工資或獎(jiǎng)勵(lì)工資。
簡而言之，現(xiàn)今我國高校在薪酬福利管理方面要改變傳統(tǒng)的按身份分配的做法，轉(zhuǎn)向以崗定薪、崗變薪變的按崗位分配的原則，合理確定崗位工資，從而達(dá)到一流人才、一流業(yè)績、一流薪酬的分配制度改革的目標(biāo)。
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