隨著知識經濟時代的到來,智力資本取代金融資本成為維系和提升企業市場競爭力的決定性因素,作為知識活載體的人力資源成為企業名副其實的核心能力要素。作為世界經濟一體化強大推動力的跨國企業在跨國經營的運作中,也帶來了企業人力資源多文化的融合和沖突,因而研究跨國企業人力資源管理整合的策略對于提高跨國經營企業的人力資源管理水平,提高企業核心競爭力有著很強的現實意義。
一、人力資源的穩定策略
跨國企業跨國運作的戰略意義不僅在于獲取東道國的業務、關鍵技術和市場占有率,更重要的是要獲得所在國的高級技術人才和管理人才,以實現其全球化的戰略。同時,跨國企業的經營理念會給當地員工的工作和生活帶來較大的影響,尤其是在人力資源整合期間,他們會對未來的預期感到極大的不確定性,從而形成沉重的心理負擔。因此跨國企業如何穩定核心人力資源,盡快消除其心理壓力,成為人力資源整合的首要問題。
1.企業應明確對人才的態度。企業對人才的態度會影響企業員工的去留,如果企業重視人力資源管理,員工會感覺到繼續發展機會的存在,自然愿意留任。同時,還應該為人才創造留人留心的良好環境。在企業內要形成尊重知識、尊重人才、鼓勵創新的良好氛圍,通過人力資源整合,激勵各類人才有效地發揮自己的智慧和潛能,努力為企業多做貢獻。
2.加強有效溝通。整合過程中,員工產生的焦慮和悲觀情緒一般都是由溝通不及時、信息不充分造成的。因此,在企業人力資源整合后,企業一定要派人與企業員工交流溝通,適當緩解員工的種種疑慮和擔憂。通過溝通,力爭取得整合后企業員工的認同和支持,努力消除人力資源整合中的障礙和沖突,充分發揮整合的效果。
3.采取實質性的人才留任激勵措施。為穩定員工,特別是高層管理人員和核心技術人員,需積極制定出各項穩定人心的政策,出臺一些實質性的激勵措施,為高層管理人員和核心技術人員創造一個學習及職業成長的工作環境,關注其職業生涯發展,幫助員工設定職業生涯發展計劃,營造企業與員工共同成長的組織氛圍,讓其對未來充滿信心和希望,從而防止人員的頻繁流動。
二、企業文化整合培訓策略
任何一家企業,在其連續的生產經營活動中,都會形成獨具特色的企業文化。它貫穿在企業的日常生產經營活動之中,深入到企業員工的精神之中,指導著他們的日常工作。而企業人力資源整合帶來的是思維模式的強烈變革,不同企業文化的巨大撞擊。如果文化整合處理過于草率,缺乏有效的管理溝通,其結果必然造成企業內部員工之間更大的摩擦與消耗。而通過培訓可以有效地實現這一整合過程。
跨國企業在進行企業文化整合培訓時,需注意以下幾方面的問題:
第一,文化不能單獨存在和移植,它必須依托于企業的實際情況。如果員工對跨國企業注入的新文化有強烈的排斥感,就應該根據企業的實際情況對移植的文化進行修改。企業的文化中必然存在適合其經營環境的合理成分,這些合理成分應該作為文化整合基礎的一部分,不能全部予以拋棄,應努力尋找一種途徑,使其與整合后企業的主流文化相得益彰,共同發揮作用。
第二,文化整合不能操之過急。對于企業文化的整合一開始往往會遇到來自企業員工的阻力。這就需要時間來找到一種企業員工都能夠接受的整合方式,潛移默化地完成文化的整合。企圖一蹴而就、大刀闊斧地進行改革,只會加劇企業員工的成見與不滿,不利于整合工作的穩定與順利進行。
第三,根據不同的員工采取不同的方法。進行文化整合需要企業所有員工的配合。因此,應該根據不同的員工采取不同的策略。對于高層管理人員,應該采取比較直接的方式,通過面對面的分析和交流,使他們充分意識到企業發展中存在的危機和整合的必要性與重要性,并向他們說明企業未來的前景和他們潛在的收益。對于普通員工,工作重點則要放在增強溝通、加深信任上。
第四,做好宣傳工作。進行文化整合,特別是向企業注入優秀文化的時候,必須向企業員工作好宣傳工作。面對員工多元化的價值觀和要求,企業應導入一種優秀的又具有本企業個性的企業文化,能將多元的價值觀轉變為一個大多數員工認同的共同價值觀念。根據宣傳對象的特點和要求制作宣傳內容,通過報紙、廣播、電視等途徑向員工傳達企業的優秀文化理念。
第五,進行文化整合一定要遵循以人為本的方針。無論通過何種戰略進行文化整合,一定要堅持人本主義思想,不能將企業的發展凌駕于人的發展之上。這就要求在文化整合過程中,應當給予企業的員工以充分重視,為他們個人的發展創造良好的條件,從而最大限度地激發員工的主觀能動性,使跨國企業真正融入東道國的文化。
三、人力資源的激勵策略
在留住人才的同時,采取實質性的激勵措施,為有能力的人才提供更好的前景和發展機會,引導他們為企業發展做出更大的'貢獻。
1.企業的前景規劃。為培養員工的忠誠感,企業需要一種能夠鼓舞員工的前景規劃。這個前景規劃必須明確地加以表述,并傳達給每位員工。當激動人心的前景規劃出現時,員工對他們所做的工作感到興奮,企業中彌漫著一種驕傲、神圣的熱情,每天參加工作并努力工作是值得的。
2.晉升激勵。員工在工作中不再是僅僅為經濟利益而奮斗,而是將工作視為有意義的人生體驗,追求職業生涯上的發展,因此晉升對員工有很大的激勵作用。企業要努力為各層級的員工建立較為順暢的晉升通道和適合的職業發展路徑,激勵各層次員工為企業做出貢獻。
3.股權激勵。從一定意義上講,員工對企業的忠誠和奉獻是對個人利益維護的延伸。當物質利益發生位移后,員工會主動關心企業的戰略規劃和短期目標實現,積極參與企業的決策和管理,為企業的發展獻力獻策。員工認股成為重要人員留任的激勵措施,對重要的管理人員和核心專業技術人才給予一定數量的股權激勵,借以吸引和穩定人才隊伍,保持企業的競爭力和生命力。
4.業績激勵。大多數員工在面對一位對自己有更高期望并對其能力充分信任的領導者時,都會自覺地改善他們的績效,這就是著名的皮格馬利翁效應即管理人員常借助的目標的引導作用和激勵作用。在整合完成后,通過對企業員工提出新的要求和期望,即建立新的、更高的業績標準來激勵他們是十分有效的。因為企業的目標可以為企業的各種資源提供努力的方向,從而避免由目標不明確、不一致而導致資源使用低效率或因沖突而引起的資源內耗。
跨國企業的三種人力資源整合策略是密切相關的,人才穩定是前提,人才激勵是根本,人才培訓是基礎,共同組成企業人才整合系統。科學、有效地認識和利用這一系統對于跨國企業的人力資源整合有著極為重要的現實意義。
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