財務部門已是公司制度的傳播者，財務人員已轉變成為企業內各項業務、各大系統、各類數據、各種流程的綜合管理者，他們是業務部門風險管控的協助者，是透視系統內在問題的把關者，是財務數據轉向管理數據的集大成者，更是企業流程控制、效率提升的管理者，并正在逐漸成長為企業價值創造的推動者。財會人員要向管理型會計人才轉變
財務是一種工作，管理則體現著智慧。企業已經走到了繼續財務會計與發展管理會計的岔路口，而對于財務人員而言，這不是一道向左還是向右的選擇題，而是前進還是后退的淘汰賽。
一、進入數據。
對于財會人員而言，進入數據似乎并不是一個新的方向，尤其是核算會計不是一直都在與數據打交道么？事實并非如此。管理數據與核算數據之間并不是等價的，而是存在巨大的差別。
每一家公司都有相應的管理成本，一般都整體列入“管理費用”科目核算，在傳統分析上，管理費用科目屬性定義似乎就只與行政管理成本相關，但實際上這些管理費用確實都是行政管理部門在使用么，行政管理部門的人能對這部分資金進行有效的控制么？顯然不是這樣。以差旅費來講，任何一個部門都有出差，但基于業務拓展活動的出差、基于網絡運行維護的出差和基于人力資源管理的出差在傳統會計科目上都納入“管理費用”核算，并無區別。
將類似這樣的傳統核算數據重新聚類展示，更能貼近業務活動的本身及管理的需求，也更能體現各管理條線在企業中的'完全投入產出關系，而且，對于業務部門而言，這樣的核算明顯讓他們增強了控制成本的責任感。而在此前，由于相當一部分成本費用都是籠統地核算歸集，難免出現“大鍋飯”情況，業務部門控制成本的意識也會相對薄弱。
二、進入流程。
從財務部門轉向市場部門，其難度絕不亞于一次轉行，這正是從一個普通財務人員成長為管理型會計人的最典型案例。
在企業，尤其是發展到一定規模和程度的國有企業中，業務都非常龐雜，需要后臺強有力的支撐。在這種背景下，往往企業內的賬下審批流程都非常普遍和繁雜。若要高效地完成這些審批流程，這中間存在著管理訴求與財務控制的矛盾。這是因為若設置冗長的審批流程以達到目標，效率將大打折扣，而若審批流程太過簡易則可能喪失對風險的監控，管理型會計人員首先需破解這個矛盾。
這就要求財會人有意識地去熟悉整個公司的流程與狀態，設計并不斷優化每個系統之間的關聯度和閉環性，提前評估出流程中可能存在的風險和漏洞，強化有效的管控舉措、優化授權體系提高效率等。
三、進入業務。
在財會人眼中，賬本是財務管理的立足點，很多分析與管理都要從賬本出發，但是要成為管理型會計人就要跨越賬本。
管理會計做得比較好的一個重要標志就是財務管理能進入到業務層面，并擁有一定的話語權，在企業的商業模式、業務政策等確定過程中都要有財務的影子，而不是說在業務進行的尾聲階段，財務部門才作為消防隊員甚至掃垃圾的角色進場。這就需要財會人從業務的角度去探討項目可行性問題，透過項目可行性的評估融入到公司業務發展趨勢預判以及相應的資源配置等問題，而不僅僅是隔山看海而已。
四、進入系統。
為了在這個充斥各類信息的微競爭時代獲利與發展，企業的財務人員正在經歷一個前所未有的大數據時代。
與大數據同時滋生的還有企業內無處不在的各類系統。當前在企業內就需要這樣一類人，他們要對電腦操作很熟悉，同時具有相關的財務知識，能夠透視系統帶來的管理效果，可能存在的經營風險和財務風險。
企業中使用的管理系統很多已經脫離了財/文秘站－中國最強免費！/務管理傳統意義上的借貸關系表征，集中度越高的系統，管理操作就會越下沉，傳統意義上的會計做賬操作已被自動串聯入系統完成。在這種系統化的背景下，企業對管理型會計人才一個很大的需求方向就在于要對系統具有透視和辨別的能力，即不僅能夠運用系統，還要能夠在一定程度上實現對系統的管理，將系統管理變成財務制度的層層穿透、環環貫通。
財會人不能只盯著賬本做一個記賬先生，要好好考慮向管理型會計人才轉變，為企業創造更多的價值。
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