十余年來，我們上海建工（集團）總公司積極推行工程施工項目管理，加快了企業實現“兩個轉變”加快了建立起與市場經濟相適應的新型經營管理體制，加快了工程施工項目管理與國際慣例的接軌。
一、工程施工項目管理成為企業實現管理體制改革的有效突破口
工程施工項目管理的本質特征是對不同工程對象的生產要素在施工現場進行1‘優化配置、動^管理”。一方面，在工程項目上按建筑產品的內在規律組織施工；另一方面，以項目管理進行企業的生產方式變革和內部的配套攻革，建立起適應市場經濟需要的以工程項目為中心的管理體制。
由于建筑產品的固定性與施工隊伍的流動性，以及項目構成的層次性i投人產出的經濟性、組織施工的社會性，決定了項目本身要求管理班子相對穩定、施工隊伍按需隨進隨出。因此，我們認為改變原先行政管理層次過多的現狀，按照經營決策層、項目管理層及勞務作業層三個層次建立和完善企業管理的組織機構是椎行項目管理的關鍵，而管理層與勞務作業層分開，是推行項目管理，逐步形成內部勞動力資源有序流動和重耝機制不可缺少的必要條件。為此、從1992年初起、我們將建筑公司下屬的原工程處解體，分別組建成立內部獨立核算的項目經理部和勞務公司，只用了一年多些時間，就基本完成了管理層與勞務作業層的”兩層分開'改匣來計劃經濟體制下只對上負責的五層次行政管理為適應市場經濟體制需要的三層次管理。又經過兩年多時間，培育勞務怍業層獨立作戰、自我發展能力，通過承包工程、分灶吃飯、劃小核算單位等、在工程上實現兩層優化的動態組合和向社會開展各項多種經營業務，使勞務作業層向專業化、小型化企業方向發展，逐步形成機制靈活、形式多樣，適應性強、有競爭力的新型企業耝織形態3與此同時，為適應工程施工項目管理和兩層分開。
我們根據“一本帳、兩分開、三同步、四配套”的要求，探索運用系統論、控制論和信息論原理，實行企業各項業務的系統化管理，建立起了企業內部的要素模擬市場，使要素部門與各項目間按照對等原則建立經濟合同關系，以確保項目中生產要素及時、準確供應，如材料供應的訂昀關系；大型機構設備的租賃關系；勞務提供的分包關系；資金使用上與”內部銀行的借貸、結算關系；向項目現場人員提供有償生活服務的關系等。這樣以公司作業利潤中心對項目實行矩陣式管理，項目真正成為責任成本中心和對外履約的主體，最終形成“企業圍著項目轉，項目圍著市場轉”的新型管理體制。隨著一系列與項目管理相配套的改革揞施的出臺及國內市場與國際市場接軌的深人，特別是近年明確國有企業改革的方向是建立適應社會主義經濟體制要求的現代企業制度后，企業改革進人了機制轉換、制度創新和配套改革的新階段。從1995年開始，我們對第三層次的勞務和要素單位實施歸井、剝離工作，從內部市場走向社會大市場，為改制創造條件：：從19%年起，我們按照現代企業制度的要求，將合理的專業化分工與資產重組有機結含，第三層次通過分解分流逐步向智力密集的管理型企業過渡，第三層次則實現從企業內部的兩層分開向行業的兩層分開的進步，一大批改制為多元投資主體的`自主經營、自負a虧。自我約束、自我發展的股份合作制企業和有限責任公司脫穎而出。預計到年底。全集團第三層次企業可基本完成改制。
二、工程施工項目管理成為企業經濟增長方式加快向內涵型轉變的原動力
實施工程施工項目管理，確立項目為企業管理的基點，使以往按固定建制承攬任務的“企業法'轉變到了以工程項目為對象合理配置各種生產要素的u埂目法企業內部圍繞一個個項目，建立起一定數量的項目經理部，形成各項目同時運作、共同發展的格局。與此同時，兩層分開后，使企業組裝社會生產要素成為可能，打破了傳統體制下自我配置生產要素。追求“小而全，大而全”的封閉經營模式，充分利用社會生產要素為我所用，走社會化大生產和專業化分工協作之路，這就從內涵上極大地增強了企業的規模生產能力：以1987年為例，當時的建工局近10萬名職工。施工總面積400多萬平方米，一個建筑公司的年施工面積多的有80至90萬平方米，少的只有50至60萬平方米。而我們現在的建工集團，職工數從10萬名減到5。6萬名，旌工面積則從400多萬平方米增長到1000多萬平方米，一個建筑公司的年施工面積多的達到180至190萬平方米。可見施工企業的生產能力得到了成倍增長。同時，隨著上海改革開放步子的加快和境外來滬投資及土地批租項目的增多，傳統的施工、專業承包已不能適應國際慣例，市場呼喚的建設總承包管理模式應運而生。在此背景下。大型骨千建筑施工企業拓展施工總承包，走內涵型發展路子成為可能=以我們建工集團正在承建的88層金茂大廈為例，該工程總投資5。4億美元，進行國際招標，按國際慣例實施“交鑰匙”式總承包，由我們建工集團對工程從深化設計到材枓設備的采昀，到工程進度、質量、技術和合同等全過程實施全面管理協調，直S最終工程交付使用。與以往施工承包相比。總承包完成的工作量增長可達5倍以上，能夠取得如此超常發展速度。是與集團1994年初改制后，就把建設總承包作為集團的四大發展重點之一來抓是分不開的。目前我們集團已承攬了17項總承包工程。總承包產值占集團綜合營業額10%以上。建筑施工企業開始從單一施工型承包向綜合管理經營型承包轉變，向管理密集型和技術密集型企業方向邁進=
三、工程施工項目管理成為企業塑造形象展示水平的“窗口"
從適應上海要建成現代國際大都市和塑造企業形象的要求出發。實施“名牌”工程戰略，進一步拓展施工現場標準化管理的內涵。隨著硬地坪施工法、目網圍檔封閉施工、商品混凝土使用等規定的出臺。我們將原標準化管理以安全生產為主。拓寬到以安全為突破口。工程質量為基礎，把生活。衛生、工地宣傳。精神文明建設、班組建設、綜合洽理和1‘愛民、便民，利民"等內容均納人文明工地建設之中—我們強調施工現場的場地布置圖的制訂和實施，在編制施工組織設計時就考慮合理性、科學性和可行性3同時，推行企業形象視覺識別系統，規范工地外觀形象'做到工地進口處懸掛統一制作的企業標志旗；工地大門、圍欄的造型和色彩統一規范且有特色；企業精神宣傳口號的標牌欄目色彩鮮明。隨處可見i工地崗位職責等各類標牌齊全，一目了然t這些外觀形象較好地發揮了企業廣告效應、宣傳激勵作用、美化環境功能，構成了建筑企業文化的有機組成部分。我們還把文明工地的各壩要求作為員工的行為規范。在抓文明I地建設的同時，注重職業道德建設，評選文明職工。以典型引導。使職工形成良好的行為規范。還有不少工地將文明工地管理標準同政府的各項法規法紀融匯起來，主動走出去開展“社區共建’’活動，贏得各方支持：越來越多的企業領導和項目經理把工地形象視作是企業的形象，視作是企業的無形資產，工地這個“窗口"巳經與企業的生存與發展休戚相關。在激烈的建筑市場競爭中，搞好文明工地建設和施工現場標準化管理，已產生了良好的“滾動效應”。
四、工程施工項目管理成為企業依靠科技進步提離效益的載體
在市場激烈競爭中能否取勝，越來越取決于項目消化壓價讓利的能力：推行工程施工項目管理。落實項目經理負責制和成本核算制。為以市場為導向實施科技進步與生產經營管理一體化提供了載體。項目體結合不同項目實際，圍繞經濟效益，推進科技與生產經營、科技與創優、科技與管理的結合，把新技術、新工藝推廣運用到施工生產中去，加快了科技成果轉化為現實的生產力e項目管理的針對性、系統性的特征集中反映在工程質量（Q）、成本（C）、工期（DK安全（S）四大基本要素上。必然要求項目體通過科技進步來優化施工方案。實現最佳目標。上海二建在承建上海地鐵一號線中開展的地下深基礎逆作法施工技術。已成為該公司在市場競爭中取勝的一大支撐r逆作法施工一改以往先地下后地上，由下而上的施工方法，地上和地下同時施工。既縮短工期。又減少對交通、周邊環境的影響，是城市建設中施工技術的一大課題。詼公司在編制標書參與鬧市中心項目投標中。積極向業主推薦這一獨特的先進施工技術。并成功地運用于恒積大廈，僅用半年時間就建成地下4層和地上4層，工效提高了一倍以上。
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