0引言
項目管理已經成為項目型（主營業務為項目）企業主要的管理模式和管理手段。特別是大型工程類施工企業，已經建立了系統而完備的項目管理制度體系文件，作為企業規范管理和提升核心競爭力的基礎。雖然制度是規范而完備的，但同類型的項目型企業之間的管理水平和管理成效仍然存在很大的差異。引起差異的因素有很多，如項目團隊的管理水平以及對制度的貫徹檢查力度等。而項目管理后評價是評價項目管理水平和改善項目管理能力的重要方法。目前，施工企業大多數從工程的質量對工程實施評價，例如，國家和地方設有各種質量獎的評選。而企業就工程項目全過程、全方位的項目管理水平進行評價的方法在實踐中實證案例甚少。本文以某集團大型橋梁施工項目為實證案例，從施工企業項目管理的角度，通過對施工企業項目全過程管理進行跟蹤考察和實地監測，研究了施工企業項目管理后評價的評價內容、評價方法和評價指標集；設計了施工企業項目管理能力模式；借助于評價指標得出該項目管理能力的評價值，揭示了項目管理后評價的目標和作用。同時結合企業對標管理，探討了項目管理后評價的應用途徑和結果。
1.項目后評價與項目管理后評價
1.1項目后評價
項目后評價是對已完成項目的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析。用項目的實際成果和效益分析評價項目的決策、管理和實施，通過經驗教訓的總結，為決策者和投資者服務，可為新項目的決策提供較為可靠的依據。
1.2項目管理后評價
項目管理后評價是指依據組織對項目管理的目的、要求和標準，對已完成項目的整個生命周期中各階段的管理工作進行系統、全面、客觀地調研、分析和總結，以期考察組織的項目管理水平和能力。通過用項目實際管理的結果與企業管理標準進行對比分析的評價活動，總結項目實際目標是否符合組織戰略目標和管理目標；檢查項目管理過程是否執行規范，管理結果是否達到管理標準的要求；找出項目實施過程中管理的偏差并對其進行分析，樹立項目管理的標桿；將信息做及時的反饋，為組織級的項目管理體系的完善和改進提供有力的依據。
1.3項目管理后評價的內容和評價對比基準
對于項目后評價，不同主體之間評價的立足點和評價的內容有所區別。從業主角度進行項目后評價，其評價的重點在于確定項目預期目標達到的程度，項目是否合理有效，是否有經濟效益及社會效益H。而從施工方角度進行項目后評價，則應該把評價的重點放在項目實施的成效是否達到合同所要求的目標和內容，項目管理規范性和執行結果是否滿足企業管理標準的要求，是否達到項目的經營目標。
一般的項目后評價對比分析的基準是項目前期，如項目可行性研究結論等，作為確定項目管理目標和各方面指標的參考。而該項目管理后評價對比分析的基準為合同目標、要求以及企業管理相關的制度和管理標準。本項目結合項目管理知識領域，從項目部的角度進行項目管理后評價,評價的重點是項目管理是否符合本項目合同、項目承包責任書及企業項目管理規范的`要求。
2.施工企業項目管理后評價
2.1項目基本概況
本案例中的工程項目是某市最大的一座城市立交橋建設項目，屬于世界銀行貸款項目的范疇。合同造價為2.29億元，設計工程期為23個月，合同工期為15個月。項目具有以下主要特點：
(1)地理環境復雜。施工地點位于連接中環線、機場、火車站的關鍵通道，人口稠密，建筑物密集，地下管網錯綜復雜。
(2)施工難度較大。工程項目為四層互通式雙蝶形高架立交橋，其結構施工精度高、線形控制難度大、施工工藝復雜，橋梁結構工程量大。
(3)工程工期緊，任務重。由于一系列重大活動在某市計劃舉行，工期要求縮短1/3,這也是本項目成敗的一個關鍵因素。
(4)項目協調工作大，要求高。項目利益相關者眾多，關系復雜，滿足不同利益相關者的利益訴求是項目順利推進的重要保障。
2.2項目后評價項目的選定
項目后評價項目的選擇，遵循了兩條基本原則，即特殊的項目和規劃計劃總結需要的項目[4。由于該企業同期同類型的項目有16個，項目管理水平參差不齊，故選定建設規模大、設計內容復雜，帶有實驗性施工工藝的新技術項目。最終，研究人員選定本案例項目作為項目后評價的實證案例，同時該項目也是集團重點項目和申請全國質量獎評選項目。
2.3項目管理后評價時點和評價范圍的界定結合案例企業的實際情況，選定該項目實施完工后作為本項目管理后評價的評價時點。項目管理后評價的范圍是以項目部管理范圍為基準，從工程項目定標至工程通過驗收并交付使用涉及的所有工程項目管理的內容。
2.4施工企業項目管理后評價的思路
本項目管理后評價依據筆者跟蹤項目實施過程得到的數據和實際資料。從管理組織及人員情況、管理目的、管理過程和結果進行系統分析和客觀總結，設計了科學合理的評價思路和框架(圖1),達到項目管理后評價的目的。
3.施工企業項目管理后評價指標能力模型
3.1項目管理后評價的綜合管理能力_項目管理后評價的綜合管理能力評價模型是將施工企業工程項目評價內容和評價指標，按照工程項目管理過程而構建的綜合能力評價框架。在構建工程項目管理綜合能力的后評價能力框架時，從某大型施工企業項目部的角度，將工程項目管理的內容分解為項目前期策劃和項目過程管理兩個范疇，19個管理要素。結合企業管理要素的重要度和項目實際情況，對每個管理要素賦值，項目前期策劃8個要素合計分值為380分，項目過程管理11個要素合計分值為620分，項目管理能力總分值為1000分。
3.2項目管理后評價的評價指標
根據項目管理后評價綜合管理能力評價模型中每個管理要素在實際工程中所涉及的內容，對每個管理要素設計了相應的評價指標，19個管理要素共設計了93個評價指標；根據項目管理能力，設定每個管理要素的權重分值，以及93個評價指標評分的最大標準分值
3.3項目管理綜合能力總評分值計算
實際評價時，從項目部抽取5人和從咨詢團隊抽取4人組成評價小組。由評價小組對項目各個評價指標進行打分，采用算數平均法得到每個指標的實際評分，通過公式計算得到項目管理能力的總評分值。
根據項目管理評價的93個評價指標的實際值，計算施工企業項目前期策劃評分為303分,項目過程管理評分為538.6分，評價總分為841.6分，評定等級為“優二級”。該分值表明施工企業在項目實施過程中，建立了有效的項目管理體系，在企業同期同類項目中管理規范性和成效是領先的。
4.施工企業項目管理后評價結果的應用
本次項目管理后評價的結果，從宏觀層面上衡量了項目執行的情況和整體水平，為后續決策和整體控制提供了評判的基準；從微觀層面上評判了項目實施過程中管理的優勢和劣勢，參照企業管理標準或標桿發現差距和問題，及時糾正及改進。項目管理后評價結果主要應用在以下方面：
4.1衡量企業同類項目的項目管理績效
在一個企業內部各個工程項目的情況不同，但項目管理的要求和標準基本是一致的。這個標準與項目管理人員的績效與項目獎勵掛鉤，有利于調動項目管理人員的積極性，增強項目管理意識和提升項目管理水平。而項目管理后評價的管理要素、評價指標和綜合管理能力的評價模型為企業提供一種應用性很強的工程項目管理測評方法和績效考核的方法。施工企業項目管理后評價分值等級標準見表2。
4.2驗證企業項目管理結果提升和改截的應用項目管理后評價的方法對企業同類項目進行評價，并將不同年份的評價結果進行對比，可以測評企業組織級項目管理水平改進的成效，為企業提升項目管理水平和管理能力提供量化測評的方法，同時為企業項目管理成熟度提供測評依據。
項目管理后評價的廣度和深度，項目管理能力模型評價指標的選取，應根據企業項目管理成熟度的不同階段定期進行調整和修正。總之，項目管理成熟度處于更高的級別，對模型中每個管理要素對應的評價指標的要求就越高。
4.3選定企業內部對標管理中的標桿
通過項目管理后評價，可以遴選出成功和失敗的項目管理范例。通過對項目管理范例經驗的剖析和總結，既可以幫助企業沉淀項目管理經驗與教訓，又可以較大限度地分享和推廣先進經驗，帶動企業整體項目管理水平的提升。利用項目管理后評價的方法可以為企業遴選標桿提供評測的方法。
根據對標管理的性質不同，可以設計不同的評測標桿的模型和評價指標，用于建立如財務管理、質量管理、人力資源管理等不同方面的對標管理的標桿。
4.4規范和測評行業中企業的項目管理水平應用項目管理后評價的方法，結合行業的項目管理規范，可以設計行業項目管理評價的模型和方法，用于測評行業中企業項目管理的水平和能力。在測評行業中企業項目管理水平時，可建立“行業項目管理標桿企業庫”，針對企業開展相互學習和借鑒先進管理理念的對標管理，選定行業內企業的管理范例和標桿。
5.結語
首先，本文根據施工企業項目管理后評價的目標和特點，闡述了項目管理后評價的思路，通過實證分析建立了項目管理后評價指標能力模型。其次，根據93個評分指標進行指標分值的測評，結合項目管理能力評價模型計算出項目管理能力總分值。本文一方面通過創建施工企業項目管理后評價的管理要素、評價指標及綜合管理能力的評價模型，對同類企業開展項目管理后評價提供可供借鑒的參考范例；另一方面，就項目管理后評價的方法并結合企業的對標管理，探討了該方法應用的方向和范圍，為提高企業項目管理成熟度探索有價值的途徑。
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