總與世界500強企業聯系在一起的美籍華人時大鯤，現任摩托羅拉全球資深副總裁、摩托羅拉亞太區業務拓展總經理。自1977年加入陶氏化學公司起，時大鯤多年來在北美及亞太地區擔任了多家跨國公司的高層管理職位，這個世界級經理人將夢向何方？
采訪在北京摩托羅拉大樓后面的雅詩閣公寓進行，時大鯤準時出現在大堂，穿著一套深色的西裝。此前記者告訴他將有攝影記者隨訪，他不忘問：“那應該穿什么衣服？是不是要著正裝？”但即使他全套正裝，也絲毫不顯得拒人于門外。
插上通行卡，時大鯤領著記者前往公寓會所，里面有一個健身房，時大鯤說，他要求自己每周都要去三次，如果只去兩次就會感到愧疚。
自從他2003年12月就任摩托羅拉中國區總裁以來，他一直住在這座公寓，但前不久他買了一套房子，他戲言自己終于成“有產階級”了。這位曾在美國、日本、韓國和香港輾轉的跨國企業高管，終于在北京“定居”了，用他自己的話說，“自己沒有刻意去規劃，但上帝似乎一步步把我領回中國，讓我慢慢地向自己的靠近。”
“一大圈下來，我越走越興奮，使得上勁的地方越來越大。在日本畢竟有東瀛文化的隔閡，來到香港，雖然大家同是中國人，但只有回到這邊才不會有隔靴搔癢的，很直接利落。”
時大鯤這一番話也可以從唐駿、李開復等人身上找到回應。在觸及到世界級企業的巔峰后，時大鯤的在哪里？
我能體現什么？
美國華人高管流行著這么一個說法：“做到一定層次后，要么回到中國，要么自己做。”文化的差異使得他們和公司最高人很難達到無障礙，即使他們在美國跨國企業浸染多年。時大鯤說，要把世界融在心中，才能成為世界級經理人。但世界上哪個地方能讓這些華人高管真正賓至如歸？
1988年，37歲的時大鯤就任通用電氣日本區總經理，來接機的日本經理愣了一下，他以為美國公司派來的是白人，由此發生這么一段對話。
“你是美國人嗎？”他問，也許一個中國人要做他的，多少令他有點不平衡。
“我是來幫助你的人。”時大鯤說。
“你在美國住了多久？”對方接著問。
“我在美國住了多久不重要，重要的是我能幫助你。”時大鯤回答。
在跨國企業28年歷任不同角色，時大鯤覺得最重要的調整是自我觀和觀：“我為什么要來，我來能體現什么。”他每到一個地方就任，會首先問自己這個問題。2005年4月5日，當摩托羅拉宣布他卸任中國第一陣線的中國區總裁一職，轉而專注亞太業務地區業務開發時，時大鯤也不免要重新思考這兩個問題了。
對于職位的變動，時大鯤曾對媒體說：“我認為人生的路上，肯定有些事，不完全出于自己掌控的。更確切的說，人生大部分的事，其實都不在自己的`掌控之下的。”
回頭看時大鯤走過的路線，似乎不經意，但“過去點點滴滴想起來感觸很多，我一直覺得自己可能回到亞洲的也不是沒有道理。”時大鯤現在仍然記得他目送大兒子上校車的一幕，上小學的大兒子被迫從后門上車，感到受欺負的兒子對他說：“爸爸，我不想上學了。”為此，時大鯤一個多月來站在上車點看著他兒子上車，后來干脆開車送他上學，時大鯤慶幸當時這么做了，因為他覺得“這個的回報太高了！”
而后來大兒子的一幅畫讓他最終決定向公司申請調到亞洲來。在畫里，一個黑色頭發的小孩一個人坐在樹下，看著很多小在操場里玩，畫的標題是“有多好”。“我一看心里就覺得很涼”。于是1988年，他攜家前往日本就任。但為了兒子能和美國高等順利接軌，時大鯤又于1996年回到美國，那時他已經是通用電氣最年輕的副總裁之一。最后，韋爾奇說：“要成為一個世界級的領袖，必須在世界各地都呆過，你一定要去歐洲。”而時大鯤認為：“沒有說非要去哪個地方不可的事情。”時大鯤選擇了離開。
他把自己的人生次序用5個F來排列，首先是理念或信仰(faith)，然后是(family)，公司(firm)、娛樂(fun)和未來(future)依次排在后面。婚后他曾向妻子承諾十年內不出遠門，過去十年他堅持晚上11點到第二日早上7點之間關掉手機，“我是個不擔心未來的人。”時大鯤說。“Enoughisenough，人生要獲得平衡首先要有先后次序。”
我現在特別想幫助中國的企業家
事隔7個月后，當記者再次提起那一次人事調整，時大鯤說：“我后來也想通了，公司的確有這方面業務的需要，能將中國的經驗帶去其他國家，也是一件很有意義的事情。”但他的5個F該怎么擺？“我現在還沒有答案，亞洲這么大，人生這么短，哪個地方你能發揮最大作用？我一兩個月后會有答案。”
現在，他的兩個兒子都已經工作，未來的去或留，他的理由將是什么？哪里能最大程度地發揮自己的邊際效應，是時大鯤在思考的問題。交談中，時大鯤對中外企業的人才機制和企業文化縷縷分析，“我現在特別想幫助中國這些企業家。”
能說出這句話，也需要些底氣，時大鯤是能對此輕描淡寫的人之一。11月8日，他剛參加了一個公司治理的研討會，再過些時日，他又應邀參加北京國際MBA的國際論壇，并代表企業界講企業社會。面對這些由企業和高管組成的MBA學員，時大鯤有問必答，條理清晰。工作外的他常常用來和別人聊天，他覺得這是一種享受，也是一種學習。如他所說：“職位做到越高，技術層面的東西就越少，更多是和管理。”
他的言談風格很容易讓人聯想起他在世界四大咨詢公司之一凱捷安永做合伙人經歷，他用五年的確立了公司在生產行業、高科技領域、服務業的地位。實際上，當年的顧客成為他離開凱捷安永后的第二個雇主。2003年12月15日，時大鯤就任摩托羅拉中國區總裁，因為這個職位此前已經空缺了四個月，他的上任尤為矚目。
當時為人津津樂道的是時大鯤的公關風范，2003年12月15日，時大鯤履新的第一天就去天津拜訪天津市委書記張立昌和市長戴相龍。憑借摩托羅拉在中國是最大的電子企業和工廠為當地創收的貢獻，時大鯤已經可以笑傲各省了，但他愿意把把政府公關做到如此貼心：“很多官員沒有在企業做過，他們不知道企業到底是怎么運轉的，如果你給他多講一些，他們會很感激你的。官員不懂，他們一般也不愿意問，所以在談話中，如果察覺他在哪個地方不太懂，就多花點給他講講。”
實際上，人們忽略了當天同樣重要的“工廠之行”。時大鯤對天津工廠的職工說：“你們是公司最重要的人。為什么？因為今天你們的手摸到顧客，今天你們手里摸的東西，下一個誰模？顧客！”2004年，天津工廠在人員沒有很大變動的時候，產量提高了80%。當年，摩托羅拉在中國的收入由2003年的46.7億美元增長到77億美元，增幅達65%，而當年摩托羅拉全球增長為35%。
“全世界的公司，你抽繭撥絲后無外乎有三個核心：人員、流程、技術，把這三個東西理順了，到哪里去都可以做。人員，需要(inspire)，流程需要整合(integrate)，科技需要創新(innovate)。這就是我說的三個I。我到摩托拉羅后提出：你了多少人員？你整合了多少流程？你科技有多少創新？你把這幾方面做好了，然后再拓展出去，人員要，也要創新，也可以整合。”
最近，時大鯤在看《FoundingFather》和《1776》，這兩本書講了美國的立國歷史和幾個杰出人物的故事。“每一人背后都有一個誠信的故事，很想把他擬定成一種談話，一種教程，我們有沒有辦法從1776到現在，200多年，把美國立國的secret拿出來？我們能不能完全不講政治，不商業化，不說教把其中的東西抽出來？你會發現誠信、開放的、機制。”時大鯤一口氣說下去，并特意加一句：“這也是funtime，我很enjoy。”
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