對市場的準(zhǔn)確預(yù)判以及毫不動搖的堅持讓愛奇藝在四年后終于等來了市場的爆發(fā)。
我們在2009年年底開始籌建愛奇藝。我們認(rèn)為那個時期視頻的核心價值就是專業(yè)內(nèi)容，但當(dāng)時面臨兩大問題：第一個問題是內(nèi)容免不了是盜版的，第二個問題是廣告主在當(dāng)時不怎么認(rèn)可。這讓人特別頭疼。
我當(dāng)時做了比較有前瞻性的決策：第一，愛奇藝必須全是正版的視頻，每一分鐘都要買；第二就是純廣告模式，只賣品牌廣告，效果廣告不賣。所以愛奇藝當(dāng)時特別艱難，但后來證明這是對的。
當(dāng)時絕對是網(wǎng)頁播放模式占主導(dǎo)地位，但可以看出移動終端市場的機會很大。2010年4月，愛奇藝開站，6月就組建了一個獨立的團隊去做移動視頻，這就是為什么2010年下半年移動視頻火起來的時候我們排第一。所謂前瞻性，就是干得早、賭得對。
另外，愛奇藝在2011年開始賣會員，當(dāng)時定的年度KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）就幾十萬人，可最后只完成了不到20%。整個團隊垂頭喪氣。那個時候，內(nèi)容是值錢的，我相信最好的內(nèi)容一定有人買，可我們第二年、第三年還是沒有完成任務(wù)。到了2015年上半年，移動支付開始普及，這個市場終于爆發(fā)了，迎來了真正意義上的大規(guī)模增長。經(jīng)歷了無數(shù)煎熬，我們終于等到了這一年。
也是在2011年，我們開始討論，視頻市場未來是會像百度、谷歌那樣一家獨大，還是像開餐廳一樣有很多餐廳共生、共存？后來我們判斷，視頻市場最終既不是一家獨大，也不是很多家共生、共存。因為對市場格局有了判斷，策略上就與眾不同了，所以有了后面所有的事情。
我的判斷是寡頭壟斷，結(jié)論就是我們既要舍得砸錢，又要很拼命，但要留下一口氣，不能拼完了以后沒有喘氣的機會，那樣一旦失敗或者遇到大的挫折，很可能沒有翻身的機會。
具體怎么辦？比如說買劇，我是不贊同買獨播劇的，但我們被別人逼得買了不少獨播劇。我就跟別人說，我買了獨播劇，誰想跟我換我全換。
花錢花多了以后，或者說最多18個月以后，更多更好的`作品真的像雨后春筍一樣冒了出來，我是買不完的。
我絕不把自己拼成絕對的老大，因為這樣太傷害自己了。
記得在2013年年底的時候，我們分析那一年投資與回報的關(guān)系，突然找到一個“洼地”，這個“洼地”就是綜藝節(jié)目。
湖南臺是綜藝節(jié)目辦得最好的一個電視臺，它2013年賣給我們每家視頻網(wǎng)站的打包價是600萬元。我們跟湖南臺的正、副臺長一起聊，最后達(dá)成協(xié)議，我們買了5個節(jié)目，給了他們2億元。有人說我瘋了，從600萬元一下漲到了2億元。我為什么這樣做？因為一看那個投資回報的“洼地”，我發(fā)現(xiàn)如果我不把價格拉上去，別人也會把價格拉上去。事后證明這樣做是對的。
為什么？原來600萬元買的是非獨家的，2億元使5款節(jié)目變成獨家的。獨家的價值在廣告主的心目中漲30倍或50倍都有可能，所以2014年，通過這5個節(jié)目，我們賺了不少。這在我們這個行業(yè)中很少見，因為我們這個行業(yè)中的公司基本是入不敷出的。
可現(xiàn)在一部劇單集是800萬元，一個節(jié)目是3。5億元或者5億元，這時候你拉高價格，便是不負(fù)責(zé)任的——對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，對投資者更不負(fù)責(zé)任。然而非常不幸，在我們互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這種事天天發(fā)生。
