在《空雨衣》中，漢迪共總結了九大悖論：智力悖論、工作悖論、生產力悖論、悖論、悖論、組織悖論、衰老悖論、個人悖論以及公正悖論。他描畫了一個令人難忘的意象：JudithShea所做的一尊銅鑄的雨衣雕塑，筆直站立，里面空無一物。對漢迪而言，這件空的雨衣就是現代人無法擺脫的悖論的象征。避免讓成為空雨衣，讓未來變得有意義的關鍵就在于認識和走出這些悖論。
這是一種對我們今天所處的商業社會的深層思索。如果從更貼近管理實務的角度來看，漢迪的一個值得重視的認識是所謂“成功的悖論”。簡單地表述就是：讓你到達今天位置的東西和方式，可能很少是令你繼續到達明天位置的東西和方式。
企業界存在一種已被廣泛認知的現象，可以稱為“成功之后的衰敗”。彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》十分有名，但書中很多得到“卓越公司”稱號的企業卻似乎受到了詛咒。在該書出版發行后的10年里，災難降臨到了這些“明星企業”頭上。這種情形在高科技領域里尤其明顯，美國國家半導體公司、王安電腦公司、數字設備公司等一系列被評定為業績優良的企業一個個栽了跟頭。此類現象預示著聲譽和成功的脆弱性。
導致“成功之后的衰敗”的因素是什么？企業昨天的制勝之道怎樣演變成了今天的慣性和僵化教條？成功企業內部日益滋長的自我甚至是傲慢自大如何令其喪失了直面現實的能力？很少有人能回答這些問題。只有到了日趨僵化的政策和日積月累的管理層的自傲將企業拉入的深淵之時，管理者們才不得不坐到一起自問：“究竟什么地方出了錯？”
這樣的悲劇是不可避免的嗎？法國Insead學院的保羅。埃文斯教授認為，原因在于公司的一種強大慣性，管理者不斷完善自己賴以成功的那些做法，直到走向危險的極端。領導力顧問約翰。奧尼爾則把“成功的悖論”歸咎于成功者無法忘記過去的。如果一個人在情感上和過去存在太多的聯系，就很難在任何方面和過去有所不同，也就會太久地堅持過去的東西。
“成功的悖論”僅僅是今日企業錯綜復雜的悖論環境中的一個表象。美國普華永道變革整合小組認為，最令管理者感到困惑的幾個主要悖論還有：
積極的變革需要穩定的基礎
當領導變革時，那些成功的'企業領導者會牢牢把握促成穩定的關鍵因素，如企業文化、歸屬感、愿景、使命、戰略以及核心力等。在變革的風浪中，這些穩定因素猶如燈塔引導員工前進。
企業是由員工構成的整體，但它的基本構件卻是個人
要想創建一個全球企業，你必須意識到構建企業的最基本單位是員工個人。你必須認識到，每個員工都是在技能和志向上獨一無二的個體，同時也是組織不可或缺的一部分。既要照顧大多數，又不能忽略個人。
改造企業文化既要單刀直入，又要以迂為直
文化決定了企業的決策模式、指導組織行為并且規范所有成員的個人行為。在可見的層次，它是“我們在這里做事的方式”；而在深層次里，它包含著信念、觀以及在整個組織中人們待人接物的。企業文化的持久性和影響深度確保了組織行為的延續性，這顯然是組織的一項重要資產。但是，文化的這種惰性也使文化本身的變革十分困難。在各種細微之處，文化的影響無處不在。另外能夠體現組織文化的地方是績效考評體系和制度。以迂為直，指的是通過運用績效考評、制度或者是員工日常行為規范這類工具來達到改造文化的目的。
真正的分權需要強勢的領導
復雜的形勢下，新的領導模式正在形成，既對果敢的領導風格的迫切需要，同時兼顧個人追求自由與主動性的天性。如一位首席執行官在談到和下屬的關系時所說：“我只是交給他們方法，至于具體怎樣做我讓他們放手去干。但在需要干預時，我也當仁不讓。”
一線管理者同時必須是戰略思想者
諾曼。施瓦茨科普夫將軍說：“任何戰爭計劃在面對敵人時都會土崩瓦解。”他的潛臺詞是：最好讓你的地面指揮官制訂和實施“實時”的戰略和策略，否則不可能取得勝利。對企業來說，戰略計劃不能再由總部在“后臺”策劃，然后強行推出，而必須由一線來制訂。一個跨國公司的高級說得好：“我的意思不是讓計劃人員把手弄臟，我的意思是說只有那些手臟的人才應該做計劃。”既有計劃者又有管理者的奢華時代一去不復返了。要想取得良好的效果，二者必須合而為一。
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