合伙人激勵方案

2020-12-12 方案

　　在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，下面是小編整理的合伙人激勵方案，希望對你有幫助。

　　損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對于廣州這個跟投制度實施之后操盤的巨大變化，該項目壹團隊負責人楊其祥深有體會：“房地產行業設計、采購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注于自己的部分，并采用只考慮該部分的最優方案。但是這些環節其實都是環環相扣的，比如設計追求的最完美往往在采購上認為成本過高，采購精美的材料又可能導致工程的延長，工程延期會嚴重影響銷售。過去常常各部門之間會扯皮，實行項目跟投之后，這些部門更愿意以一個團隊向共同的目標努力了。”

　　一、跟投規則——投多少，誰能投？

　　在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。

　　具體跟投如何做了？根據萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過項目資金峰值的5%，公司將對跟投項目額外受讓跟投，期投資總額不超過該項目資金峰值的5%。項目所在一線公司跟投人員可以在未來18個月以內，額外受讓此份額，受讓時，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎利率支付利息（這一點很貼心）。另外，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略如下圖。

　　二、跟投制度帶來巨大變化——團隊被激活

　　1.項目團隊活力——從過去給任務，到積極尋找最優方案

　　在基本每個參與項目的員工都跟投之后，楊其祥最大的感受是大家對項目的積極性高了很多，從過去完成公司給的任務變成積極主動尋找更優方案，比如公司對開盤前示范區的任務是做一條路，直接走到售樓處就可以了。但是大家多次討論后，覺得完全可以根據項目所在的環境，設計一個沿街公園，再做一個英式商業風情街，后來還多加了一個泳池。這些方案在成本上沒有太大影響，主要是增加了與政府和當地居民溝通等事情，出圖的時間很急，在有限時間內大大增加了工作量。整個示范區做了3萬多平米，廣州還從來沒做過這么大的商業區。”南方公元被評為廣州市南沙區的綠色施工示范項目。

　　楊其祥認為，沒有項目跟投制度，整個項目很難達到這樣的效果。

　　2.跨部門“協同”效果倍兒爽——不扯皮，而是聯合找最優方案

　　在設計、采購與施工的協調關系上，南方公元項目采用瀝青玻纖瓦就是個很好的例子。該項目英式風情商業街為斜屋頂，原設計是采用水泥瓦，屬于目前行業內標準動作。但是水泥瓦有幾個問題，首先是價格很高、質量一般。更重要的是受中國勞動力因素制約，水泥瓦的施工周期很長，與快速完工的目標不一致。另外施工質量不易控制，不少項目就曾出現過瓦片墜落，不但面臨耗時耗錢的返工問題，還帶來一定程度安全隱患。

　　有了跟投制度之后，團隊的各個部門主動配合設計部門，開始尋找替代方案。楊其祥說，“針對斜屋面的問題，我們想到國外的'獨棟HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。國外大面積運用的叫做瀝青玻纖瓦，屬于粘貼型施工，成本只是國內水泥瓦的三分之一，各方面都滿足我們的要求。采購的同事馬上尋找資源，后來不但找到合適廠家，還去應用過這種工藝的樓盤考察有沒有使用風險。南方公元項目大膽采用這一新工藝，不單降低了費用和后期客戶風險，還大大縮短了工期，有利保障了示范區施工。”

　　3.營銷去化加速——“人人都是銷售”

　　到了營銷環節，項目跟投帶動的積極性更是不言而喻。按照萬科一線公司內部的說法，以前大家也關心營銷，但更多是停留在聊天層面，銷售主要還是營銷部門的事情。但是現在員工成為項目的股東之后，由于事關切身利益，產品定位、新項目的預期收益情況、資金回流情況、風險控制等已不止是員工的飯后談資。

　　以南方公元項目為例，員工們會主動在微信好友圈刷刷屏推廣項目，不同部門出去見客戶談合作的時候，也留意一下該企業是不是項目目標客戶。很多同事會在與大型企事業和政府單位交流中介紹一下項目的特殊賣點。跟投制度令“人人都是銷售”，廣汽、立白、中船等匯集南沙剛需客戶的企業都接觸洽談過，項目首次開盤時企業客戶占了50%。

　　三、合伙人文化機制——信任文化+協同文化+去金字塔化

　　事業合伙人徹底改變萬科原來的公司文化，郁亮說：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合伙人制度，他們居然說要分高級合伙人低級合伙人，被我罵了回去。合伙人還要分高級低級嗎？這完全是金字塔結構，而不是互聯網的去中心化結構、扁平化管理。”

　　事業合伙人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，郁亮說，這幾天一直琢磨與事業合伙人匹配的公司文化建設。“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立協同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏。”于是，對于萬科這家全球最大的房地產公司來說，保持一種“失控”式的機敏和開放，是郁亮推動“事業合伙人”重大改革的全部理由，以及熱情。

　　四、合伙人正能量——某些創新讓別人痛了，說明你的改革有效果

　　事業合伙人正在高速催動區域公司的各類創新或微創新，郁亮特別提及萬科最近聯手淘寶，推出淘寶消費額換取相等萬科購房優惠額度的活動。一個月的時間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優惠平均為4.2萬元。郁亮非常滿意：“傳統銷售方法是坐在售樓處等客戶上門，日子艱難了就打折降價。但是現在降價也不一定有人買，客戶在哪里也不知道。互聯網幫我找到了原來沒有找到的客戶，盡管只占總客源的5%。”有點“檢驗創新的唯一標準就是找到客戶”的意思。

　　推動“重新找到客戶”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區域公司鼓勵“全民賣房”，繞開當地一些地產中介合作伙伴，動了別人的奶酪。郁亮說：“萬科要保持發現客戶的能力，不能出現國美蘇寧那種情況（他們作為商場是中介，但做大了，則盤剝供應商）。沒有誰的奶酪是不能被動的。一些創新動了某些人的奶酪，說明改革落到了實處。”

　　五、合伙人升級方向——內部事業合伙人到生態鏈上合伙人

　　沿著事業合伙人的思想，郁亮提出“事業合伙人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項目跟投擴大化，將產業鏈上下游也變成合作伙伴，建立新型房地產生態系統。在他的設想中，如果施工單位也成為事業合伙人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質量得以保證。房地產本身是個資金密集型行業，如果買地時資金方面引入合伙人制度，成本也能大大減輕。這相當于將產業鏈的利益相關者也發展為事業合伙人，從一家公司出發，作為平臺進行內部創新，創新最終結局是重構一個生態體系。

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