《從優秀到卓越》是一份真正的調研報告。包括吉姆·柯林斯在內的21人研究團隊，對30年中出現在《財富》500強排名榜上的公司進行了系統的搜索和篩選，才最終確定了11家從優秀到卓越的公司，從中經過長時間的深度了解和認真分析而得到了如下的結果。
第一，要有第5級經理人。
這個實現跨越的公司領導人似乎是從火星上來的。不愛拋頭露面、沉默寡言、內向甚至害羞——這些領導人都是矛盾的混合體：個性謙遜，但又表現專業。與其說他們像巴頓和愷撒，不如說他們更像林肯和蘇格拉底。
第二、先人后事。
這個實現跨越公司的領導人會首先請進合適的人選，請出不合適的人選，并令合適的人選各就其位——然后再考慮下一步該怎么走。“人是最重要的資產”這句格言現在看來也是錯誤的。人不是最重要的資產，合適的人才是最重要的資產。
第三、直面殘酷的現實，但決不失去信念。
這個一個戰爭的幸存者，比任何一本關于公司策略的書更能教會我們如何找到一條通往卓越的道路。每個實現跨越的公司，都認同“斯托克代爾悖論”（TheStockdaleParadox）：不管遭遇什么困難，必須堅信自己一定能夠并最終會獲勝；與此同時，不管現實有多么殘酷，都必須具有與之對抗的素質
第四、刺猬理念。
這個要想完成從優秀到卓越的轉變，就必須超越能力緊箍咒。關鍵是要明白你的組織能夠在哪方面做得全世界最出色，而且同樣重要的是了解不能做得最出色的是什么。如果你不能在你的核心業務上成為世界上最優秀的，那么它就不能構成你的刺猬理念的基礎。對“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更為嚴格的一個標準。從優秀到卓越的公司基于理解確立目標并制定戰略，所以要明白你的.經濟引擎的驅動力，必須尋找一個產生最大影響的指標。
第五、訓練有素的文化。
這個所有的公司都有一種文化，有著訓練有素的文化的公司卻很少見。擁有訓練有素的員工時，你不必在公司設置等級制度。擁有訓練有素的思想時，你不需要在公司設置層層科室。擁有訓練有素的行為時，你不需要過多的控制。把訓練有素的文化和企業家的職業道德融合在一起時，你就得到了神奇的能創造卓越業績的煉金術。
第六、技術加速器。
這個實現跨越的公司對技術的作用有不同的理解。他們不把技術當做引發轉變的首要工具，但與之相矛盾的是，他們都是運用技術的先鋒。技術本身從來不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。
第七、飛輪和厄運之輪。
這個那些發起革命、推行激動人心的變革和實行翻天覆地重組的公司，幾乎都注定不能完成從優秀到卓越的飛躍。無論最終結局有多么激動人心，從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。相反，這一過程酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，積蓄勢能，一直到達突破點，并完成飛躍。
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