再造卓越心得體會

2024-08-21

再造卓越心得體會范文

　　開年之初得益于世界經理人網站有幸拜讀了吉姆·柯林斯的最新管理力作《再造卓越》。讀《再造卓越》之初本想提升自已對卓越企業管理之道的理解，但讀的過程中卻讓我有種如履薄冰的感覺，讓我更多與自已服務的企業及有了解的企業比較，更多想到的是上升階段的企業或者是不卓越的企業也與吉姆·柯林斯所講到的企業衰落的五個階段有驚人的相似。我認為中國企業的管理者或老板們更應該好好讀讀這本書，讓這些決定企業命運的人能從中反思自已的企業反思自已的做人做事態度與方法。把這本書當作一面鏡子，自省自察定有所祈裨益。

　　《再造卓越》重點不是談卓越企業如何在跌倒后站起來，更多的筆墨是講述卓越企業是如何走下神壇的，書中對卓越企業衰落的五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草、被人遺忘或瀕臨滅亡作了精僻的案例分析與總結。這才是我們管理者最需要的東西，因為一個人或一個企業找到突破口相對于找出自已根本性問題點來說要容易得多。

　　中國有句話叫“月有陰晴圓缺”，這說明任何事物都有他的發展規律，不可能一帆風順或一直往前，它是一個波浪式或輪回式的發展過程，企業發展也無法例外，只是我們如何在這些變化的過程中去調整與修正使之保持方向正確。

　　一個企業成功與否(優秀或者卓越)的關鍵是領導，特別是高層領導。因為領導掌握著企業的戰略、制度、文化、資源(特別是人力資源)等關鍵性因素。一個優秀的管理者或一個優秀的管理團隊(優秀的管理團隊也是由優秀的領導者塑造出來的，個人的優秀不能算真正的優秀)他們有著穩健的作風與態度，能通過孜孜不倦的努力打造良好的企業文化，梳理出最核心的理念與價值觀，確定最合適的戰略路線，以高效的執行力取得業績的持續增長。放眼衰落的那些卓越企業，大多都因為管理者的錯誤決策造成，特別是領導人權力移交以后，因領導人性格、做事風格差異，造成企業使命與價值觀等企業文化無法銜接延續、戰略決策失誤等而埋下衰落的種子。

　　當企業管理者如果被企業取得的成績所麻弊時，常常會變得狂妄自大，一切以自我為中心，不再以顧客或市場為關注焦點，常常只聽好聽的奉承話聽不進他人的良性建議，不再認真檢討戰略及其執行情況，造成決策失誤，讓一些原本忠誠的客戶或員工流失了，危機悄無聲息地降臨卻不覺察。在《再造卓越》中世界的知名的摩托羅拉公司管理者被公司由50億增長到270億美元的業績及手機業務占全球份額50%的頭號大哥的光環所麻弊，開始由謙遜變得傲慢，讓一些主要客戶因其苛刻要求而放棄摩托羅拉轉而選擇其他競爭品牌，因為這種狂妄自大造成摩托羅拉在1995年只擁有全球手機份額的17%，這個世界的名星企業開始走向衰落。說到這里我想起了去年XX公司某明星品牌手機對中國區域的銷售限制是否會是其的又一個轉折，其CEO身體狀況異常會不會成為壓垮這個駱駝的最后一根稻草······

　　《再適卓越》中有提到“帕卡德定律”：一家卓越的公司之所以會消亡往往是因為機遇太多而不是沒有機遇。很多人都存有好大喜功的僥幸心理，機緣巧合的成功讓自已變得沾沾自喜，不去認真分析成功的根本原因，將一切都歸功于是自已好運氣的開始、是自已能力的體現、是一種必然結果。在這種心態下開始飄飄然，覺得做任何事情都輕而易舉，一切事情只要自已去做就一定會很快成功。所以許多企業都大干快干地投巨資大量開發新項目、不停地兼并收購企業以擴大自已規模，以體現自已企業規模有多大，發展速率有多快，而不考慮自已資金是否存有風險、項目是否合適可行、投入成本是否超出警戒線及收回時間是否過長、是否有最佳的技術與人才優勢、企業文化及價值觀能否整合······，一旦這些方面出現水土不服的狀況且又無法察覺或調整過來，則這種擴張就成了盲目擴張，就會成為企業的拖累，甚至將企業拖垮。很多企業都因為抵擋不住各種機遇的誘-惑而盲目擴張，使自已邁不過5年、10年、20年這些門坎，甚至倒在百年的門前。

　　人們往往習慣用有一種幫自已開脫離的說辭“這是十年不遇、五十年不遇或百年不遇的……”，將一切危機歸究于外界因素。其實每一次危機與災禍均非天災而系人為。任何事情都不會是突然發生的，在發生前都會有征兆。比如煤礦的透水、瓦斯與煤突出或爆炸事故等都會預先有一些征兆，如果相關人員停留在這個地方一年或幾年或從來沒有出現過此類事故的夢幻中，對其偵測工作或出現的預警信息不當回事的話則必然會出事故。如果持有一種嚴謹的工作態度按規定要求落實相應偵測，重視出現的各種預警信息，防范于未然則就可以規避危機。美國挑戰者號飛船發射失敗造成飛船爆炸及7名宇航員的殉命，就是讓人們承受著漠視危機的痛苦之果。在發射之前已有發現相關數據前后矛盾時，不是去尋找不安全的隱患而是提出“你能證明發射是不安全的嗎?”在這種思維的影響下最終釀成這次發射失敗的慘痛教訓。比如某企業因應客戶發展需求而擴大自身規模，同時為節省勞動力成本選擇內地某省某市，在定方案之初有人提出該地比較富裕，當地人比較野蠻，當地府不太作為等，現有在那的外地企業都經常遭遇罷工、附近民眾到公司鬧-事、招不到員工的情況，提出不適合在那地方投資，但企業領導人不信，認為自已的關系及管理能力完全可以克服這些問題，最終以巨額虧損一年之久而收常這次投資失誤造成總公司每月拿出巨資來填補分公司的虧損，同時競爭對手利用這個機會造謠，動搖客戶及供應商信心，差點造成總公司資金鏈與供應鏈的斷裂。

　　企業危機往往就像人生病一樣是悄然來臨的，但也是由小積大的。現在經常可以聽到35歲以上的管理者常說身體這里不舒服那里痛的，但35歲以下的卻鮮有這樣的聲音。因為在35歲以前他們身體強壯，對一些小病小痛不當回事挺一挺就過了，但時間一長積小成大積少成多，當身體抵抗力差的時候問題就暴露出來了。有些病痛還沒到某種程度尚可醫好，但如果是病入膏荒就是華陀再世亦回天無力。企業發展中遇到的危機也像人身體遇到的病痛一樣，特別是優秀或卓越的企業因成績及贊譽更不容易察覺危機，一旦發現危機臨頭時已差不多是滅頂之災。當遇到這種危機時企業都急切尋找救命稻草，寄希望想通過某個人或某些激進的變革而急速擺脫這種危機，但往往是欲速則不達，開不好反而加速了企業的滅亡。在危機下企業更應沉著冷靜，分析清楚導致的根源，尋找破解之法。這里更需要的是領導人無畏的勇氣、忍辱負重的性格與態度、持之以恒的信心、果斷智慧的決策。《再造卓越》案例中的惠普在發現危機后任用行事高調激進的卡莉·菲奧莉娜仍不能改變惠普衰落的命運，但做人低調性格穩重的郭士納卻令IBM起死回生就是一個很好的說明。

　　從《再造卓越》中我們了解到卓越企業衰落的五個階段及特征，讓我們了解企業領導人對企業生死存亡的關鍵作用，讓我們清楚企業管理者對任何事情都要懷有敬畏之心、堅持核心領域、堅守優秀的企業文化價值觀、時刻具有危機意識、確立未雨籌繆的人才儲備制度(特別是企業領導接-班人應提前5-10年培育)、執行科學的戰略決策、樹立主人翁意識(在這個崗位上是來承擔某份責任的，而不是單純為了工作)，只有這樣才能讓卓越的企業卓越的管理順利傳承。

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